1. Sve organizacije teže da rade prave stvari na pravi način i kratkoročno i dugoročno.

            Kad god razmatramo šta se sa organizacijama dešava treba se vratiti na sam početak, na izvor koji se može pronaći u tekstovima najcenjenijeg profesora menadžmenta, Pitera Drakera (Peter Drucker), a to su definicije efektivnosti i efikasnosti. Raditi prave stvari – efektivnost na pravi način – efikasnost, je ideal koji organizacije kratko ostvaruju, jer dobar menadžment je uvek putovanje a ne stanje, mada mi volimo da kažemo da smo “stabilna organizacija” ne shvatajući da je tog trenutka kada smo to izrekli pad počeo. Raditi pogrešne stvari na pravi način, prave stvari na pogrešan način ili pogrešne stvari na pogrešan način je osnova propasti. Kada god organizacija nije uspešna potrebno je analizirati u čemu je problem, u efektivnosti ili efikasnosti. Ako se gubi tržište i proizvod niko neće da kupi teško da će do preokreta doći ponavljanjem stereotipnih rešenja ili strogim upisivanjem ko kada stiže na posao. Naravno, slična je situacija i kada se previše zaletimo i razletimo i dođe do fenomena urušavanja tunela za nama jer logistika ne može da izdrži takav rast. Tad lek nije još trčanja. Slično se dešava i sa našim kratkoročnim ili dugoročnim gledanjem na stvari. Često gledajući da isplatimo sledeću platu i tako iz meseca u mesec mi na kraju ne vidimo šta se zapravo dešava na tržištu, a kada shvatimo tada je kasno.

            Dakle, organizacije teže kratkoročnoj i dugoročnoj efektivnosti i efikasnosti a nesnalaženje na ovom putu prouzrokuje bolesti.

 

2. Sve organizacije to pokušavaju koristeći konstantan iznos energije na najefikasniji mogući način.

            Organizacije mogu da računaju na energiju svojih zaposlenih i to predstavlja konstantu makar oni ustajali jedan sat ranije. Ako se ta energija troši na beskrajna prepucavanja i dogovaranja unutar organizacije, da li su u fokusu klijenti? Naravno da ne. Kada je neko operisan i vi mu dolazite u posetu, lekar vam savetuje da provedete malo vremena sa bolesnikom jer mu treba energija. On se bori sam sa sobom i ne može da kontaktira sa svetom. Tako je i sa organizacijama. Pitanje je šta radimo sa energijom koja nam je na raspolaganju. Uspeh organizacije nikad ne dolazi sa strane već izunutra, ne postoji organizacija koja je dobijala novac a da se izvukla. Ali mi možemo tu energiju da skoncentrišemo i na klijente, naravno samo ako smo dobro organizovani, ako unutra nimso kao rogovi u vreći.

 

3. Faktori koji sve to određuju razvijaju se, i zaokružuju se u predvidivi obrazac. Taj obrazac je životni ciklus.

            Životni ciklus koji prolaze organizacije predstavlja predvidivi put kojim organizacije idu, na kome možda i umiru ali i žive više stotina godina. Znati šta je normalno a šta ne na tom putu pomaže da se predvide sledeći koraci. Greška najvećeg broja pristupa u menadžmentu je upravo u tome da se sve organizacije posmatraju kao da su „Tojote“ ili slično. A zatim se pogledaju u ogledalo i uopšte ne liče. Čak i predstavništva najvećih svetskih kompanija nisu one same već organizacije koje se bore na nekom tržištu, imaju sopstvene probleme i ne moraju biti uopšte tako uspešne. Znači, postoji još nešto. Imate organizacije koje su male i postoje kratko vreme a jake su. Takođe imate organizacije koje imaju puno zaposlenih i postoje dugo a jake su. Ali i obrnuto, organizacije koje postoje kratko i slabe su, i organizacije koje postoje dugo i imaju puno zaposlenih a slabe su. Dakle, osnove ovog obrasca su u fleksibilnosti i kontrolisanosti organizacije a ne u broju zaposlenih i vremenu koliko organizacija postoji. Znati gde si u životnom ciklusu zapravo daje osnovu za uspešnu terapiju jer lek za dete i babu nisu isti, i životna dob se mora uzeti u obzir.

 

4. Da li će životni ciklus pratiti kraći ili duži put zavisi od toga koliko je sistem integrisan; što on ima više integracije, manje je potrebno energije.  

            Integrisati znači stvoriti klimu u kojoj će se najpoželjnije stvari najverovatnije desiti. To znači da su ljudi integrisani, organski vezani i da shvataju da su tu zato da zajedno nešto urade. Što više sami preuzimaju zadatke bez da ih neko mehanički mora na to prisiliti jer znaju da je to za opšte dobro, i za njih a i za ostale to će stepen integracije biti veći. To znači da što više ljudi misli o suštini i posvećuju se njoj to će biti bolje. Ako mehanički ispunjavaju zadatke, očigledna je kratkoročna orijentacija. Imate prodaju podeljenu geografski. Telefon zvoni i čovek koji vodi region iz kog se kupac javlja nije tu. Šta je poželjno da se desi? Da li će prodavac čiji to nije region primiti porudžbinu, da li će reći da kolega nije tu, da li će reći da će preneti kolegi? Sve je moguće ali ako razmišljate o integrisanosti, povezanosti, nebirokratskom mišljenju – odgovor je jasan. Šta ako imate takav sistem nagrađivanja da pomoći kolegi znači i podići mu platu – šta tada? Odgovor je isti, pomoći jer će i on pomoći tebi. Ako organizacija i mi u njoj počnemo da sabiramo koliko smo puta pomogli  jedan drugom koliko smo se puta nasmešili klijentu, i to želimo da naplatimo, nećemo daleko stići. Ne postoji opis radnih mesta koji će vam uvek bez dileme reći šta treba da uradite. Mora postojati neodređenost koja se prevazilazi integracijom. Ako nismo integrisani mnogo će nam više energije trebati da dođemo do Top forme, stadijuma kada imamo najvišu moguću i fleksibilnosti i kontrolisanost. Biti ili ne biti celina, biti ili ne skup samo prisutnih građana. Interesantno, drugi, stari izraz za izlečiti je isceliti, napraviti ponovo celinu, integrisati, kada svako vuče za sebe tada smo bolesni što je očigledno znao i narod i to poodavno.

 

5. Dokle postoje promene, postojaće i problemi.

            Promene se dešavaju voleli mi to ili ne. Možemo ih doživljavati kao hoćemo ali one uvek prave probleme. Ne postoje organizacije bez problema. Mala deca mali problemi, velika deca veliki problemi. Problem je ako smo veliki a imamo male probleme. Prelazak sa jedne generacije na drugu generaciju problema predstavlja meru našeg rasta. Ne postoje srećne organzacije koje nemaju problema. Najbolje organizacije najbolje rešavaju svoje probleme. A njih će biti uvek. To znači da stalno moramo i da se menjamo. Ako prestanemo da se menjamo krećemo ka svom samoubistvu. Nema promena samo kada smo mrtvi.

 

6. Svi problemi nastaju zbog dezintegracije.

            Ili nismo povezani sami sa sobom ili nismo povezani sa okolinom i klijentima. Dezintegracija je prirodan proces, integracija je nešto na čemu se mora raditi. i to stalno. Menadžment je kao okopavanje bašte, onoga trenutka kada mislite da ste završili, korov je počeo da niče. Pravljenje celine unutar organizacije i pravljenje celine sa klijentima je suština početka rešavanja problema.

 

7. Dezintegracija nastaje zato što se delovi i funkcije organizacije ne menjaju sinhronizovano.

            Dezintegracija ili nepovezanost, nepostojanje celine nastaje kada se delovi i funkcije organizacije ne menjaju sinhronizovano. Kada se deo menja i razvija na uštrb drugog, ili se to tako doživljava. Važna reč ovde je i interes jer su interesi oni koji dovode do tog različitog rasta i razvoja pojedinih delova. Ako to nije usklađeno dezintegracija počinje. Ovo se može prevazići samo ako postoji poverenje u organizaciji, tj. svest da ako tebi bude bolje to će i meni značiti boljitak. To je koren integracije.

 

8. Uloga vođe organizacije je da vodi promene, integriše da bi se savladali problemi nastali usled promena i priprema organizaciju  za sledeću dezintegraciju koja će doći sa sledećom promenom.

            Sav menadžment je menadžment promena. Nema menadžmenta bez promena. Vođa organizacije ne sme da izbegava promene, on mora da vodi napred i u isto vreme da okuplja ljude da sve te promene iznesu na svojim plećima. On mora biti taj koji daje energiju, onaj koji motiviše, prihvata da ima različite saradnike, podržava različitosti i sve talente koji zaposleni imaju, kreira klimu u kojoj jedni uče od drugih, kreira konstruktivan konflikt. Vođa organizacije je zrela dobro uravnotežena osoba a ne tehnokrata sa mačem koji seče. Posao prvog čoveka bilo čega je da smanji faktore zašto ljudi odlaze iz firme a da poveće faktore zašto ljudi ostaju. Posao mu je da stvori onakvu klimu u kojoj će ljudi želeti da rade. A to se ne može bez promena i integracije.

 

9. Integracija predviđa rast ili starenje sistema.

            Opet ka integraciji. Suština je u tome koliko smo jaki iznutra. Ako smo jaki i “zla konkurencija” nam neće moći puno, naći ćemo rešenje. Ako smo slabi i lahor će nas oduvati. Iskreno procenite stepen integracije u svojoj firmi, nakon toga ćete dosta znati o njoj ali i o perspektivama. Srećom tu je životni ciklus pomoću koga možete da vidite šta može biti vaš principijelan put ili napred ili nazad ili možda kao novo rađanje.

 

10. Nikada nemojte imati više od deset zapovesti.

            Mada ovo izgleda trivijalno, važnost uspeha organizacione transformacije je u jednostavnosti. Ne postoje gotova rešenja, postoje samo univerzalni principi koji u konkretnoj situaciji moraju biti primenjeni na situaciju u organizaciji. Sve ono na čemu ste bazirali svoj uspeh u prošlosti neće biti ono na čemu ćete bazirati svoj uspeh u budućnosti. I na kraju, bez posvećenosti ljudi, tehnološkog znanja ali i razrađenog metoda organizacione transformacije kakav je i Adizesov, malo se može uraditi.

 

Zvezdan Horvat, PhD
CEO & Partner
Adizes South East Europe