Copyright ASEE
Peto izdanje, 2007.
Prevod: Branislava Vukić, Marijana Ćurguz
Obim: 424 str.
Format: 18x25cm
Tvrdi povez
Cena:1700 din +PDV 8% (23€)
REKLI SU
"Adižesov metod nam je pomogao da rešimo mnoge strukturalne i funkcionalne probleme. Mislim da je to najsavremeniji metod menadžmenta koji danas postoji."
-P. N. Gerolimatos, predsednik, P.N.Gerolimatos, Grčka
Svaki seminar, svaki korak u ovom metodu vodi ka sledećem... To je veoma dragoceno iskustvo. Ljudi koji su pohađali različite faze su, bez izuzetka ubeđeni da žele i mogu više. Svi veruju u valjanost ovog metoda, u to da su korisno utrošili svoje vreme. Što više znamo o tome, sve više verujemo da će nam doneti promene... Ljudi su uvereniji u budućnost kompanije. Izgleda da se sve događa istovremeno. Dok prolazimo kroz ove vežbe, povećavamo svoje samopouzdanje i poverenje u svoje mogućnosti. Ljudi su smireniji, jer znaju da smo bolje pripremljeni za budućnost.
-Paulo Viljares, predsednik, Viljares Industries, Brazil
Adižes nam je pomogao da se organizujemo kao korporacija. Pre toga, svako je postupao samo kao predstavnik svog sektora. Sada radimo timski.
-Fernando Hilsenbek, potpredsednik, Villares Industries, Brazil
Ljudi se različito ponašaju u različitim periodima svog života; slično je i sa preduzećima. Dr Adižes je te faze objasnio kao niko do sada; on pruža značajan uvid u organizaciju vaše kompanije, koji je od neprocenjive pomoći.
-Villiam F. Farli, predsednik poslovodnog odbora, Fari Industries
SADRŽAJ
Predgovor renoviranom proširenom izdanju 5
PRVI DEO - Šta se dešava 9
1. Promene i njihove posledice 11
2. Udvaranje 27
3. Doba povoja 39
4. Divlje godine: Go-go 55
5. Ponovno rađanje i punoletstvo: Adolescencija 79
6. Top forma 95
7. Znakovi starenja 113
8. Organizacije koje stare: Aristokratija 147
9. Konačna propast: Rana birokratija, Birokratija i Smrt 165
DRUGI DEO - Analiza ponašanja organizacije 181
10. Instrumenti za analizu 183
11. Predviđanje životnog ciklusa: Slikoviti ples 213
12. PAEI i životni ciklus: Faza po faza 227
13. Predviđanje sposobnosti za rešavanje problema 251
14. Uzroci starenja organizacije 271
15. Strukturni uzroci starenja 297
TREĆI DEO - Razvijanje zdravih organizacija 321
16. Organizaciona terapija 323
17. Lečenje organizacija na tipičnom putu - situacioni pristup 333
18. Optimalan put 361
ČETVRTI DEO - Dodatak 385
19. Studije slučaja 387
20. Razmišljanja o pojedinim večitim pitanjima 407
Literatura 419
O autoru 423
PREDGOVOR
Predgovor renoviranom proširenom izdanju
Teoriju životnih ciklusa preduzeća i principe kako upravljati promenama u preduzeću razvijam i sprovodim poslednjih trideset godina. Pomoću njih je moguće napraviti razliku između prirodnih i patoloških problema koji se javljaju u preduzeću i primeniti odgovarajuće mere koje ga vode ka Top formi. I teorija i principi daju objašnjenje zašto organizacije rastu, stare i umiru, i šta se povodom toga može uraditi. Oni opisuju i analiziraju uobičajen put kojim organizacije prolaze dok rastu i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbegle probleme karakteristične za rast i starenje.
Ovo revidirano izdanje nadopunjuju dve knjige koje sam napisao otkako je prvo izdanje “Životnih ciklusa preduzeća” štampano pre petnaest godina: “Težnja ka Top formi” govori o načinu na koji preduzeće treba voditi u zavisnosti od njegovog mesta u ‘ivotnom ciklusu, a “Upravljanje promenama” iznosi teorijske osnove organizacione transformacije preduzeća. Stoga, u ovom revidiranom izdanju, nisam ponavljao materiju iz prvog izdanja koju sam bolje i dublje obradio u “Težnji ka Top formi” i “Upravljanju promenama”. U ovoj knjizi više pažnje je posvećeno deskriptivnom, analitičkom delu. Čitalac koji ‘eli da se detaljnije upozna sa izloženom materijom treba da prouči i druge dve knjige.
Pošto sam završio pisanje prvog izdanja “Životnih ciklusa preduzeća”, shvatio sam da nešto nije u redu. Zapitao sam se, ako je integracija preduzeća toliko važna, zašto je tako mala u fazama rasta, a velika u fazama starenja. Nisam tada bio u stanju da dam odgovor na to pitanje. Bilo mi je potrebno deset godina da razrešim ovu dilemu. U ovoj knjizi iznosim svoja otkrića. Doznao sam da je, iako je i dalje istina da preduzetnička uloga dovodi do rasta, a nedostatak preduzetništva dovodi do starenja, integrativna uloga je činilac koji prethodi preduzetništvu u predviđanju rasta i starenja preduzeća. Ovaj činilac stvara pogodnu klimu za preduzetništvo a samim tim, i za rast preduzeća. Uloga integrisanja omogućuje preduzećima da tretiraju probleme starenja proaktivnije, odnosno ranije. Pošto je ovaj faktor teško uočljiv, organizacija ga, kada teži ka rastu, obično zanemaruje. Preduzeća zbog toga, uz sav propratni bol, idu tipičnim putem ‘ivotnih ciklusa preduzeća.
Moja istraživanja su rasvetlila i nekoliko dodatnih faktora koji pospešuju postojanje, ili dovode do umiranja, preduzetništva u preduzećima. Ovi faktori još više naglašavaju bol rasta i ono što smo nekad smatrali za neminovnost starenja preduzeća.
Kada bolje shvatimo međusobni odnos između faktora koji dovode do rasta i starenja, možemo ubrzati napredak ka Top formi, ‘eljenom stadijumu u ‘ivotnom ciklusu, i iznaći način kako da preduzeća u njoj što duže ostanu. Pre deset godina bilo je potrebno tri godine da se jedno preduzeće koje stari, podmladi i postepeno usmeri ka Top formi. Danas, sa boljim razumevanjem materije koju sam izneo i objasnio u ovom izdanju, iste rezultate možemo postići, čak i u većim organizacijama, za manje od godinu dana. Otkrio sam da nije potrebno da jedna organizacija prolazi kroz težak period rasta opisan u prvom izdanju ove knjige. Ukazujem na optimalan put, koji dovodi do drugih problema, ali oni su lakši od problema koji se javljaju na uobičajenom putu, pošto brže vode preduzeće ka Top formi i omogućuju da se u njoj ostane duže. Stoga su uobičajeni problemi na ovom putu retko patološki. Oni, znači, ne ugrožavaju postojanje samog preduzeća.
U prvom izdanju opisan je samo tipičan put. Novina je način na koji organizacija može doći u Top formu brže i bez problema što se javlja u tom procesu - preko takozvanog optimalnog puta.
Ova knjiga je namenjena rukovodiocima preduzeća i konsultantima koji su odgovorni za upravljanje promenama u preduzeću. Isto tako može bogato poslužiti svima koji ‘ele da bolje razumeju preduzeće u kojem rade.
Ova knjiga nije zbirka studija slučaja niti je zasnovana na čvrstim statističkim analizama. Nije ni pregled referenci, iako su one date u fusnotama. Pre se radi o prikazu mog tridesetogodišnjeg iskustva i rada sa organizacijama, obrascima ponašanja sa kojima sam se susreo i pristupu koji sam imao pri radu sa njima. Adižesov institut, sa sedištem u Santa Barbari, Kalifornija, ima konsultante, terapeute za organizacije, po celom svetu koji su potpuno obučeni da sprovode originalan metod organizacione transformacije. U ovoj knjizi se iznose i njihova iskustva.
Primeri navedeni u knjizi su kolaž mnogih kompanija sa kojima smo tokom godina radili. Neki klijenti su javno publikovali, preko knjiga ili članaka, neke interesantne detalje iz našeg zajedničkog rada. Inače su imena klijenata Instituta zadržana u tajnosti.
Poznato je da kompanija Domino's pizza koristi naš program, kao što je opisano u knjizi Toma Monagana (Tom Monaghan) “The Pizza Tiger”. Primenjujući naš program oni su za sedam godina od kompanije sa prodajom od 150 miliona dolara prerasli u kompaniju sa prodajom od 1,5 milijardi dolara. Još jedan poznatiji klijent je Bank of America, u to vreme druga po veličini banka u svetu sa 120 milijardi dolara imovine i 90 000 zaposlenih, koja je došla do tačke u ‘ivotnom ciklusu kada je prestala da raste. Koristila je naš program da bi se revitalizovala.
Koristili smo Adižesov program da bismo pomogli i neprofitnim organizacijama kao što je The Los Angeles Department of Children's Services, najveća dobrotvorna organizacija za decu u svetu. U Ministarstvu za zdravlje Gane pomogao sam pri formiranju Službe za planiranje u zdravstvu, koju je Svetska zdravstvena organizacije u to vreme smatrala za model za zemlje trećeg sveta.
Koristio sam program i radio sa premijerima i/ili predsednicima nekoliko država širom sveta, uglavnom držeći predavanja o tome kako da se podmladi vladina birokratija. Moji saradnici i ja smo koristili naš program pri rešavanju vrlo osetljivih političkih pitanja koja se drže u tajnosti.
Ali naši klijenti nisu samo velike korporacije ili vladina tela. Radili smo i sa crkvama, svetskom misionarskom organizacijom i televizijskim stanicama. Mogu da tvrdim da je Institut isprobao program u niz navrata, pod različitim uslovima i uvek možemo da ponovimo rezultate bez obzira na kulturu, veličinu i industrijsku granu organizacije. Jedina promenljiva koja može da utiče na efikasnost programa je prvi čovek organizacije, koji mora da se posveti sprovođenju programa. Takođe, mora da postoji pozitivna energija između prvog čoveka i konsultanta sa Adižesovog instituta koji vodi proces.
Ova knjiga se prvenstveno usredsređuje na korporacije, ali i ukazuje na sličnosti sa brakom, ličnim procesom rasta i starenja i procesom promena u civilizacijama, biološkim sistemima pa čak i religijama. Očigledno je da su takva poređenja uglavnom površna i priznajem da me ne bi iznenadilo i da su potpuno pogrešna. Ali ‘ivot me je naučio da je sve sa svim povezano. Ne vidimo odnos samo zato što ga još nismo razumeli. Moramo i dalje da pokušavamo da prodremo kroz veo koji razdvaja. Moramo da težimo ka prepoznavanju te univerzalnosti i pravilima koji rukovode ovaj fenomen.
Ovo prošireno i revidirano izdanje “Životnih ciklusa preduzeća” sam podelio u tri dela. Prvi deo opisuje ono što se dešava, odnosno ponašanje organizacije kroz faze ‘ivotnog ciklusa na tipičnom putu, od Udvaranja do Top forme ka starenju i kraju ‘ivotnog ciklusa preduzeća, kao i normalne i patološke probleme sa kojima se one susreću na tom putu. Drugi, analitički, deo daje oruđa pomoću kojih se objašnjavaju razlozi zašto organizacije rastu i stare. Treći deo daje kratak opis intervencija koje je potrebno izvršiti da bi organizacija došla u Top formu. To je deo koji se nadovezuje na knjige “Težnja ka Top formi” i “Upravljanje promenama”. Takođe, sadrži i principe vođenja organizacije duž optimalnog, bržeg, puta i opisuje kako se ona ponaša na tom putu. Ovaj deo je kratak pošto nemamo dovoljno iskustva sa tim pravcem. Na njemu će se još raditi i o njemu će se tek pisati.
Nadam se da ovo delo neće dobiti kritiku, poput kritike Samjuela Džonsona (Samuel Johnson) jednom književnom početniku: “Vaš rukopis je i dobar i originalan. Ali deo koji je dobar nije originalan, a deo koji je originalan nije dobar.” Ipak, mogu da kažem da sam se zabavljao dok sam pisao ovo izdanje. Nadam se da će vas ovo delo podstaći na razmišljanje.
dr Isak Adižes
Santa Barbara, Kalifornija
ODLOMAK
...
Sindrom galeba
Ako ste mornar ili volite da se vozite čamcem, verovatno vam galebovi nisu omiljena životinja. Kada vidite da vam se približavaju, znate da će se isprazniti na vaš čamac i dajete sve od sebe da ih oterate. Često su vođe za svoje Go-go kompanije galebovi. Poznajem osnivača čiji radnici su za njegov helikopter govorili da je "srebrni galeb".
Šta je sindrom galeba? Ono što je u Dobu povoju i Go-go-u bio zagrljaj osnivača pun ljubavi, počinje da guši rast i razvoj kompanije. Ali osnivač je i frustriran. Mereno prodajom, kompanija je uspešna. Sve veća prodaja je dokaz da je proizvod uspešan. Neverovatan uspeh pruža osnivačima utisak da su uspeli. Ponosni što su stvorili reputaciju na tržištu, oni žele da dopru još dalje. Žele da prevaziđu svakodnevnicu svoje kompanije. Počinje da ih očaravaju i interesuju društvene organizacije, politika, sport, putovanja i druge vrste poslova koji ni najmanje nisu u vezi sa poslom koji im je doneo uspeh. Pošto im je, jednostavno rečeno, dosadno i detalji vođenja kompleksnih organizacija ih frustriraju, željni su uzbuđenja koja su imali u Udvaranju i Dobu povoja. Tada je sve bilo novo i lako izvodljivo.
Dok traže bilo šta što bi dalo smislen odušak njihovoj preduzetničkoj energiji, ono što ih je učinilo poznatim, bilo to prodaja pića ili proizvodnja cipela ili nešto drugo, im postaje dosadno.
Oni, kojima su njihove kompanije omogućile da dođu do znatnog bogatstva, mogu prerano profitirati na plodovima svog rada. Žele da iskoriste bogatstvo da bi ispunili snove za čije ispunjenje nisu imali dovoljno novca. Predsednik Wells fargo banke mi je rekao da oni prate osnivače koji uzimaju kredite za svoje poslovne poduhvate, dožive određen uspeh i počinju da se ponašaju i oblače kao da su posve druge osobe. Bankari nisu iznenađeni kada vide takvu vrstu ljudi da se vraćaju u banku da bi dobili pozajmicu da kupe skupa kola, čamac ili avion. Na kraju, obraćaju se sa molbom da se daju sredstva za najskuplji mogući luksuz, razvod.
Da li ste zapazili kako je složena dinamika Go-go faze? Osnivači žele da pobegnu od svakodnevnog menadžementa, ali ne žele da predaju kontrolu. Sve veće udaljavanje osnivača i poteškoće delegiranja nameću upravljanje pomoću "daljinskog upravljača" - najgore moguće rešenje. Osnivači odlaze, ali niko drugi nema pravo, petlju ili hrabrosti da donosi odluke. Go-go vođe veruju da će njihovi podređeni voditi poslove, pošto su im delegirali ovlašćenja. Zato odlaze. Ali ne zauvek ili na unapred određen vremenski period. Kada se ponovo iznenada pojave, oni su galebovi. Svi gledaju u nebo u nadi da osnivači neće na njih taj dan ispustiti teret.
Šta se dešava kad osnivači dodu u posetu? Možda čuju ili primete da je došlo do promena koje im baš nisu po volji. Tada im popuste sve kočnice. Osnivači uvek imaju bolje i novije ideje. Njegovi podređeni je trebalo da ih predvide, znaju i slede. Za nekoliko sati osnivači ponovo recentrališu moć samo da bi ponovo nestali. Nikome nije poznato šta treba, a šta ne treba raditi i svi postaju sve više zabrinuti. Rizično je pretpostaviti šta bi osnivači želeli da se radi. Većina osnivača je prilično kreativna i, kada dođu u Go-go fazu, suviše arogantna da bi neko drugi mogao pogoditi šta oni žele da se uradi.
Veličina Go-go vođa je u tome što su sposobni da intuitivno vode poslove. Međutim, ovi geniji nisu u stanju da artikulišu svoju intuiciju ili da je prenesu drugima koji mogu da deluju u njihovo ime. A podređeni, nesposobni da deluju u takvim situacijama, dozvoljavaju da dode do opšte paralize. A kada se osnivači ponovo pojave i iznerviraju, iznova dolazi do optuživanja i ozlojađenosti. Uznemireni su pošto niko ništa ne poduzima i niko se ne bavi problemima. Naravno, kada se donose odluke u koje osnivači sumnjaju, lete glave. Ljudi počinju da se plaše dolaska osnivača, usvajajući stav - ne valja kada uradiš, ne valja ni kada ne uradiš.
Ko vrši integraciju?
U međuvremenu, osnivači osećaju da su pali u zamku svoga dela. Jedan frustrirani osnivač mi je ispričao zagonetku koja ilustruje njihov položaj. "Kada možete da prestanete da vodite ljubav sa gorilom od 100 kilograma?" pitao je. Nisam znao odgovor. "Kadgod gorila to želi!" rekao je. Dobra ideja o lepoj maloj kompaniji u Dobu povoju je izmakla kontroli osnivača tokom Go-go faze. Ono što je u početku bilo slatko malo umiljato majmunče sada je ogromna gorila koji traži pažnju svog osnivača. U ovoj fazi, osnivač nije u stanju, ne zna kako i više ne želi da joj posvećuje pažnju.
Go-go je užasan period u koegzistenciji ljubavi i mržnje. Zaposleni možda ne vole svoje vođe, ali ih se plaše i poštuju. Zaposleni karekterišu vlasnike kao "genije, pomalu lude, eklektične ali ipak genije; sa kojima je teško raditi, ali je ipak i dragoceno raditi, ako možemo da podnesemo njihov stil." Oni žele da njihovi osnivači ostanu, ali želeli bi da se oni promene. A osnivače je iscrpio ovaj maraton. Osećaju da planina na koju se penju ne pruža očekivanu nagradu. Priznaju da su stekli novac, ali su siti svega poput roditelja koji se žale da dete koje su podizali ima sopstevnu volju, odbija da sluša i stalno im pruža otpor. Osnivači se osećaju izdanim i neispunjenim. Žele da odu ali ne mogu. Ne postoji neko ko bi mogao da ih zameni, a ako i postoji dostojna zamena, osnivači se plaše da ce novi vođa oteti njihovu kompaniju i ukrasti njihove snove. Saradnicima kažu da treba da izmene svoje ponašanje. Zapadaju u ćorsokak. Svi žele da se ona druga strana promeni. Treba da shvate da je potrebno da se cela orgnanizacije promeni. Ali ne mogu sami da je promene. Šta se dešava? Ishod u mnogome zavisi od toga ko vrši integraciju.
Velika kriza - do koje dovode greške arogantnog Go-go-a - je katalizator koji dovodi do prelaza u Adolescenciju. Atmosfera u Go-go kompaniji, koju odlikuje arogancije, nekontrolisano brz rast, centralizovano donošenje odluka i nedostatak sistema, budžeta, politike i strukture je priprema za krizu.
Upozoravam prve ljude Go-go kompanija. Ukazivao sam im na činjenicu da sede na uzrocima koji dovode do krize. Nedostaje samo jedna varnica. Većina njih ignoriše moja upozorenja, ukazujući na ono što oni vide kao nepobitan dokaz njihovog uspeha. "Da li shvatate da naša prodaja godišnje raste 180 procenata? Pojavili smo se na vrhu liste malih kompanija koje su najbrže rasle u Sjedinjenim Američkim Državama. Cena naših akcija je skočila sa 2 na 12 dolara." Onda ih zadesi nesreća. Kompanija proda proizvod lošeg kaliteta. Kupci pokreću sudski spor.
Od Udvaranja pa preko Go-go faze, osnivači su integrativna snaga svoje kompanije. Oni tumače stanje na tržištu i sinhronizuje prodaju sa proizvodnjom, finansijama ... osnivači su lepak koji sve drži na okupu.. U naprednim fazama Go-go-a, taj lepak više ne povezuje stvari. Nema ga dovoljno. Često se iznalazi pogrešno rešenje za Go-go-e u ovoj fazi kada pokušavaju da pronađu osobu koja će biti taj lepak, koja će zameniti osnivača. Osnivači ne podnose pomisao da neko može doći na njihovo mesto. Boriće se da sačuvaju svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da organizacija stvori novi depersonalizovani "lepak" kao deo procesa insitucionalizovanog vođenja kompanije. Go-go organizacija treba da se pređe iz apsolutne monarhije u ustavnu monarhiju. Ako u tome ne uspe i postane republika koja izvodi na giljotinu svoje vladare, osnivač će otići, njegov deo će se otkupiti i na ovaj ili onaj način će biti zamenjen.
To je težak proces prenošenja integracione funkcije, koji sputava sposobnost kompanije da institucionališe preduzetničku funkciju. Zbog toga je teško izbeći osnivačevu zamku. A osnivači ne čine ništa kako bi olakšali ovaj prelaz. Oni šire dezintegraciju tako što okreću jednog izvršnog direktora protiv drugog. Oni to ne rade svesno. Osnivači ne donose odluku da stvaraju neslogu i unutrašnji konflikt. Čak naprotiv. Pošto su sami sa sobom u sukobu, nije im poznat uzrok i šta treba da preduzmu. Zašto se stoga, čini da sve što oni urade, rade namerno da bi podstakli dezintegraciju?
Ko vrši integraciju?
U međuvremenu, osnivači osećaju da su pali u zamku svoga dela. Jedan frustrirani osnivač mi je ispričao zagonetku koja ilustruje njihov položaj. "Kada možete da prestanete da vodite ljubav sa gorilom od 100 kilograma?" pitao je. Nisam znao odgovor. "Kadgod gorila to želi!" rekao je. Dobra ideja o lepoj maloj kompaniji u Dobu povoju je izmakla kontroli osnivača tokom Go-go faze. Ono što je u početku bilo slatko malo umiljato majmunče sada je ogromna gorila koji traži pažnju svog osnivača. U ovoj fazi, osnivač nije u stanju, ne zna kako i više ne želi da joj posvećuje pažnju.
Go-go je užasan period u koegzistenciji ljubavi i mržnje. Zaposleni možda ne vole svoje vođe, ali ih se plaše i poštuju. Zaposleni karekterišu vlasnike kao "genije, pomalu lude, eklektične ali ipak genije; sa kojima je teško raditi, ali je ipak i dragoceno raditi, ako možemo da podnesemo njihov stil." Oni žele da njihovi osnivači ostanu, ali želeli bi da se oni promene. A osnivače je iscrpio ovaj maraton. Osećaju da planina na koju se penju ne pruža očekivanu nagradu. Priznaju da su stekli novac, ali su siti svega poput roditelja koji se žale da dete koje su podizali ima sopstevnu volju, odbija da sluša i stalno im pruža otpor. Osnivači se osećaju izdanim i neispunjenim. Žele da odu ali ne mogu. Ne postoji neko ko bi mogao da ih zameni, a ako i postoji dostojna zamena, osnivači se plaše da ce novi vođa oteti njihovu kompaniju i ukrasti njihove snove. Saradnicima kažu da treba da izmene svoje ponašanje. Zapadaju u ćorsokak. Svi žele da se ona druga strana promeni. Treba da shvate da je potrebno da se cela orgnanizacije promeni. Ali ne mogu sami da je promene. Šta se dešava? Ishod u mnogome zavisi od toga ko vrši integraciju.
Velika kriza - do koje dovode greške arogantnog Go-go-a - je katalizator koji dovodi do prelaza u Adolescenciju. Atmosfera u Go-go kompaniji, koju odlikuje arogancije, nekontrolisano brz rast, centralizovano donošenje odluka i nedostatak sistema, budžeta, politike i strukture je priprema za krizu.
Upozoravam prve ljude Go-go kompanija. Ukazivao sam im na činjenicu da sede na uzrocima koji dovode do krize. Nedostaje samo jedna varnica. Većina njih ignoriše moja upozorenja, ukazujući na ono što oni vide kao nepobitan dokaz njihovog uspeha. "Da li shvatate da naša prodaja godišnje raste 180 procenata? Pojavili smo se na vrhu liste malih kompanija koje su najbrže rasle u Sjedinjenim Američkim Državama. Cena naših akcija je skočila sa 2 na 12 dolara." Onda ih zadesi nesreća. Kompanija proda proizvod lošeg kaliteta. Kupci pokreću sudski spor.
Od Udvaranja pa preko Go-go faze, osnivači su integrativna snaga svoje kompanije. Oni tumače stanje na tržištu i sinhronizuje prodaju sa proizvodnjom, finansijama ... osnivači su lepak koji sve drži na okupu.. U naprednim fazama Go-go-a, taj lepak više ne povezuje stvari. Nema ga dovoljno. Često se iznalazi pogrešno rešenje za Go-go-e u ovoj fazi kada pokušavaju da pronađu osobu koja će biti taj lepak, koja će zameniti osnivača. Osnivači ne podnose pomisao da neko može doći na njihovo mesto. Boriće se da sačuvaju svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da organizacija stvori novi depersonalizovani "lepak" kao deo procesa insitucionalizovanog vođenja kompanije. Go-go organizacija treba da se pređe iz apsolutne monarhije u ustavnu monarhiju. Ako u tome ne uspe i postane republika koja izvodi na giljotinu svoje vladare, osnivač će otići, njegov deo će se otkupiti i na ovaj ili onaj način će biti zamenjen.
To je težak proces prenošenja integracione funkcije, koji sputava sposobnost kompanije da institucionališe preduzetničku funkciju. Zbog toga je teško izbeći osnivačevu zamku. A osnivači ne čine ništa kako bi olakšali ovaj prelaz. Oni šire dezintegraciju tako što okreću jednog izvršnog direktora protiv drugog. Oni to ne rade svesno. Osnivači ne donose odluku da stvaraju neslogu i unutrašnji konflikt. Čak naprotiv. Pošto su sami sa sobom u sukobu, nije im poznat uzrok i šta treba da preduzmu. Zašto se stoga, čini da sve što oni urade, rade namerno da bi podstakli dezintegraciju?
Što je organizacija uspešnija - osnivač je arogantniji
Ili kompanija ulaže novac u posao koji brzo propada. Uobičajeni školski primerak krize je rezultat planiranja pomoću verovanja da je nešto tačno zato što to neko želi.
Kada nema formalnog, dobro "podmazanog" sistema kontrole, Go-go vođe se oslanjaju na glasine i druge ad hoc informacije. U situaciji koja je već nabijena sumnjom, većina preduzetnika očajnicki teži da prevaziđe sve što se dešava. Pate od latentne i blage paranoje. Ako razgovarate sa Džoom, čućete šta nije u redu sa Bilom. A kada razgovarate sa Bilom ispričaće vam sve šta nije u redu sa Lusi, a Lusi će vam reći za Džoa i tako u krug. Fascinantna je činjenica da je je jedna osoba uvek na optuženičkoj klupi. Ta osoba je odgovorna za probleme u kompaniji. Ali ako ta osoba dobije otkaz, pojaviće se neko drugi ko će biti žrtveni jarac. Kola se lome na nekom od najbližih saradnika. Prvi čovek ga odbacuje i privatno optužuje da je odgovoran za probleme u kompaniji. Neće ga otpustiti, već će mu zagorčati život.
Rešenje je da se depersonalizuje uloga integrisanja. Jedna osoba više ne treba da je ispunjava. Mora se sistematizovati, institucionalizovati u funkciji upravljanja. Pa zašto to ne radi vođa? "Nikad ne možete da sagledate celu sliku ako ste i Vi na njoj," neko mi je rekao jednom prilikom. Shvatio sam da se ova istina odnosi i na mene i moj Institutu. Iako sam mnogo napisao o datoj temi, bolujem od mnogih bolesti koje opisujem. Za klijenta mogu da uradim ono što za sebe teško mogu da uradim. U neprirodnoj situaciji, kada vođa ne može da razvije i sprovede administrativne podsisteme i politiku koji institucionališu integraciju, potrebna je neka spoljnja sila, bilo da se radi o konsultantu koga osnivač sluša ili o nekoj neophodnoj promeni u rukovodstvu. . . . . .
Za arogantnog osnivača, želja je jednaka realnosti. Oni su već jedanput pokazali svim skepticima da su u pravu kada su snove iz faze Udvaranja pretvorili u realnost Go-go-a. Ali kada su njihove kompanije uspešne, osnivači postaju još odvažniji. Projektuju eksponencionalni rast i troše novac na pripreme tog rasta. Deo tog novca može pokriti fiksne troškove - kompjuteri, kancelarijski prostor i tako dalje. A šta se dešava kada se novi san ne ispuni? Šta ako nova tržišta nisu tako naklonjena kao prva tržišta na koja su izašli? Kresanje troškova znači da priznaju da san nije bio realan. Znači da se priznaje poraz, čak i ako je privremen. Za razliku od ranijih borbi protiv onih koji su stalno protiv, nove poteškoće su veoma realne. Arogantni Go-go osnivači se ipak suprotstavljaju toj realnosti i poriču je. Što se više bore, njihove kompanije više gube. Samo velika kriza može da dovede do buđenja arogantnih. |
Ovonedeljni izbor 
