“Čedo”, braća i seste

Mi očevi uvek kažemo na vreme sve što ne treba;

ono što treba kažemo kasno… Ili nikad

Dušan Kovačević, Profesionalac

Aksiom prvi – Svi osnivači doživljavaju sopstvene kompanije kao svoju decu.

Aksiom drugi – Sva deca liče na svoje roditelje.

I na osnovu ova dva aksioma sledi logičan zaključak - sve kompanije liče na svoje osnivače. Do ovog zaključka možemo doći i pozivajući se na jednu urbanu legendu. Ona kaže da kada dete jako liči na svog oca to je zato što muški roditelj toliko voli sebe da i tokom čina začeća svog potomka vrhunac dostiže misleći na sebe. Pošto organizacije nastaju u ljubavi osnivača prema osobi koju oni najviše vole, prema samom sebi, sasvim je logično da će i njihovo “Čedo” na njih ličiti. I ako su oni takvi kakvi i jesu, nagli, spremni da preuzmu rizik, nemilosrdni prema sebi, pa i prema i drugima, onda će i njihovo “Čedo” takvo biti. Ili ako su pak, ređe, oprezni, “tri put mere jednom seku” tad će i njihovo “Čedo” sporije napredovati. (Ovo čak važi i za “Čeda” sa pedigreom, koja dolaze iz državnih, da ne kažem javnih, kuća, koji su isto nalik roditelju, osnivaču – državi, pa gde je u državi veća korupcija i oni će korumpiraniji biti, a gde je ta korupcija manja i oni će manje  pohlepni biti. Sem u zemlji Utopiji. Al’ to je neka druga priča. Ako je, uopšte, za ozbiljnu priču). Ovako ili onako raste “Čedo” i približava se godinama kada se u svet otisnuti bez osnivača mora.

Paralelno sa  “Čedom” rastu i biološka deca. Ona više vremena provode sa majkama ili sa guvernantama ili sa puno guvernanti …. Jedno je sigurno, najmanje vremena provode sa biološkim ocem. Kod “Čede” ih odvode da bi oca videli. I tamo upoznaju mnoge čike od kojih poneki radosno i sa zanosom ih cupkaju na kolenima pevajući im “Điha điha” Te iste fine čike pažljivo sa njima igraju “crvene rukavice” i puštaju ih da pobede, pazeći da ih ne udare jako po prstićima. To su oni koji već tada znaju da će sinovi jednog dana na tatino mesto sesti, a ne znaju dal’ će se i mali, na oca, u zlopamtilo izroditi.

Ovako ili onako, ali i ta prava deca se polako približavaju godinama kad će se sama u svet otisnuti. I sa “Čedom” ozbiljno susresti.

I vreme je za aksiom treći.

Aksiom treći – Posesivni roditelji od deteta naprave malog kretenčića nespremnog da se bori kroz život  (odmah napomena – ovaj aksiom neću razrađivati na biološku decu iz ličnih strahova)

Vreme je da se “Čedo” usmeri i od osnivača razdvoji. Prva opasnost je da jak očev zagrljaj uguši ne više malog, al još uvek nejakog „Čedu“. Uprkos tome što mnogi smatraju da je roditeljstvo doživotno dežurstvo i neprekidno osećanje da niste dovoljno učinili, osnivač mora odlučno krenuti u vaspitanje „Čeda“. I to sa idejom da „Čedo“ bude, najčešće, sasvim drugačiji od njega. Učeći ga da postane spreman da se dogovara, da poštuje pravila, neretko mu mora i skupe škole platiti. Ne može ozbiljno „Čedo“ ka Top formi samo na osnovu preduzetničkog njuha, mora da nauči strategije, mora da planira, mora da nauči da čita finansijske izveštaje. Mora „Čedo“ da nauči sve ono što osnivaču nije trebalo, jer sve ono što danas „Čedu“ treba i sutra će mu trebati, a u osnivačevom zagrljaju nije mogao naučiti. I ne bude li tako „Čedo“ će biti neuspeo klon koji će zajedno sa osnivačem ovaj svet napustiti.  

I kad sva pravila ozbiljne igre „Čedo“ nauči moraće tata još jednu stvar da mu propiše. Kako, kada i koliko često će se njegova braća i sestre po ocu sa njim družiti. Jer neka braća il sestre će želeti da sa „Čedom“ svaki dan provode, a neka će druge svetove živeti. I jedni i drugi na „Čedo“ pravo imaju. Da li će oni koji su mu bliži odmah direktori postati onima koji su sa njima doskora igrali „taši taši tanana“, ili će od njih zanat učiti? Ili će zanat negde drugde učiti, pa nakon koje godine se ponovo „Čedu“ vratiti? Sve su to odluke koje osnivači i očevi moraju doneti što pre. Što je „Čedo“ mlađe i što su deca mlađa to bolje.

U kompanijama koje vode partneri sem „Čeda“, braće i sestara postoje i „braća po Čedi“. I tad je roditeljska odgovornost još veća. Partneri moraju propisati jasna pravila kako će sutra zajedno živeti „Čedo“ i „braća po Čedi“. Inače još je veća opasnost da će „braća“ iskorišćavati i; po staroj izreci da se uvek kuće kupuju od onih koji su ih nasledili, a ne od onih koji su zidali jer je cena drugačija; „Čedo“ za sitne pare prodati.

I kao zaključak, poslednji aksiom.

Poslednji aksiom – Ukoliko osnivač ne profesionalizuje kompaniju, ne pređe put od “preduzetništva ka profesionalnom menadžmentu”, ne uspostavi jasna pravila onda njegova biološka unučad neće upoznati “Čedu”.

Boris Vukić

boris.vukic@asee.biz

O ovoj temi saznajte više u Beogradu 8. juna 2010 na seminaru „Osnivač, osnivačeva deca i osnivačeva kompanija – kako zajedno“.

Sa Isakom Adižesom o Adižesu

Kada sam stvarao svoju metodologiju želeo da sve što radim mora da bude što jednostavnije a da ne izgubi smisao. Kada držim predavanja želim da ljudi budu duboko uvereni u ono što čuju. Čim osetim da ono što govorim nema kod auditorijuma smisla shvatam da sam u krivu ili da sam nedorečen, i treba da promenim to što sam rekao

Drago mi je da su moje postavke su toliko univerzalne. Kada sam bio u Hong Kongu pitali su me da li se ja bavim Tao filozofijom, jer mnogo stvari koje su spominjane su Tao. Radili smo konsalting i u američkim hrišćanskim misijama, i oni su rekli da je Adizes metod savršeni primer za hrišćanskih vrednosti. Kada sam bio u Izraelu rabin je rekao: samo Jevrejin može da stvori ovakvu metodologiju. Ona je univerzalana, aktivnosti su univerzalne. I moja je stalna želja da sledeće godine za neke moje stavove se pokaže da su pogrešni. Zašto? Zato što je sve u neprekidnim promenama, a ja zato sledim promene, popravljam ono što treba, ja sam mnogo kritičniji prema sebi i svom radu od bilo koga drugoga, jer vidim promene i sam sebi kažem: ovo je gluost. Znači ne gledam statistiku, već filozofski i životno - da li to ima smisla. Da li to što govorim ljudima  odražava njihovo iskustvo. Gledam i tražim da mi ljudi kažu da se ne slažu samnom i onda se ja pitam zašto? Promena, zato stalno sve menjam. Služim se svim iskustvima iz  života, šta god sam pročitao, iskusio, iskoristio sam u medodologiji.To je više filozofija nego istraživanje., ali ako se nešto pokaže da nije dobro  to popravljam i zato stalno menjam. Zaista to više smatram filozofijom. Neki moji saradnici rade na tome da statistički dokazuju ono što radimo. Mene to ne zanima. Zanima me aplikacija, aplikacija na životne cikluse država, na primer. Ali to nije istraživanje, već razmišljanje, Želim da se vratim na učenje kao što su to radili stari Grci, a to su rasprave, diskusije, a ne  rad sa formulama. Ljudi ne razmišljaju dovoljno! Svi tragaju za formulama i gotovim rešenjima. Dakle Adižes institut nema tradicionalna istraživanja već aplikacije.

Mnogo ljudi sa akademskim pristupom nema viziju, uskogrudi su. Meni je važno da se razumem sa ljudima koji se bave biznisom.

Kako je nastalo ono što se naziva Adižesov model upravljanja promenama?

Ne mogu tako da vam odgovorim. Model se nije rodio, već delovi i to polako, delovi su se spajali, ali još  uvek se menja. Kako sam počeo da se bavim promenama? Slagalo mi se to kako sam radio životne cikluse koje donose transformacije, a  onda i promene. I vidim  tu su promene, a gde su promene tu su i problemi.Suština moga rada je promena, problemi, implementiranje rešenja. Sve ono što pišem i govorim nastaje tako što se godinama skuplja materijal, polako i onda se rodi rezultat. Inovacije nisu bum. Ništa se ne dešava odjednom , to je proces koji traje godinama, sazri i jednog dana kada rezultira mi kažemo da se nešto rodilo.To je bio ustvari dugi proces, to se rađalo. Tako je bilo sa životnim ciklusima, sa modelom upravljanja promenama. Ja od svakoga učim, od lekara, fizičara, geografa, inženjera, nevezano od struke. Tako se to rađa.. Tako se dolazi do novih ideja, stvari se skupljaju  godinama i onda povezuju i konačno spajaju. Sada se sećam kako sam u Upravljanju promenama došao do formule uspeha. Družio sam se sa jednim nobelovcem iz hemije, Volterom Konom, razgovarali smo o energiji i on kaže: energija je konstantna, niko je ne stvara, ne daje. Tako je i sa organizacijama, energija koju ima jedna kompanija je konstanta samo je pitanje na šta ćemo je potrošiti. Tako se dolazi do stvari, nešto od pre 20 i 10 godina se jednom složi. Jednom prilikom sam putovao sa kardio hirurgom. Ja njega pitam kada operišeš pacijenta da li vi spuštate temperaturu? I mi takođe spuštamo energiju kada radimo, dakle smanjujemo tenzije kod klijenta. Na početku radimo  sinrgetsku dijagnozu, sve smiriš pa praviš operaciju., praviš promene. Niko ne voli promene u organizacijama, svi plaču. Tako ja stalno učeći, gledajući i onda nekad i nakon deset, dvadeset godina se stvari slože.

Kakav je vaš PAEI profil?.

Moj stil je malo P, veliki A, veliko E, , mali I koji pomalo raste. Veliko AE je karakteristično za mene. Kada radim A mislim na E, kada radim E mislim na A. A i E su inkopatibilni, a moj I je bio grozan, ni sad nije dobar, al je bolji, zato sam u glavi stalno u konfliktu. Nisam zadovoljan sa sobom, pa onda nisam zadovoljan sa drugima oko sebe. Zato je teško raditi samnom ali kada bih ja bio „normalan“ onda ne bih stvorio ovo što sam stvorio...

Odlomak iz materijala za biografiju dr Adižesa koja je u pripremi

Priča o zecu i olovnoj kuglici

Puška je u srednjem veku  imala  cev u obliku levka gde je široki deo bio okrenut prema meti. Punila se sa 300 sitnih olovnih kuglica i barutom. Kada vlastelin pronađe lug u kome ima zečeva, brzo ih uoči (po odabranim kriterijumima za određivanje ciljnih grupa), napuni pušku i hitro opali. 300 kuglica poleti ka zečevima povećavajući izlaznu kružnu površinu po pravilima fizike nekoliko desetina puta. Jedna, možda dve, pogode jednog možda dva zeca. Ostalih 298 ili čak 299  nestane u žbunju i padne na zemlju. Kakva efikasnost jedan do dva od 300! Vlastelin ne brine o tome. Jer, ima se.

Ne obazirući se na vlastelinov odnos prema efikasnosti, siromašni i gladni lovci i ljudi, među kojima ima i fizičara i kovača i dece i staraca, razvijaju  i unapređuju svoj životno važan alat. Pojavljuje se novi model, čija se cev ne širi prema vrhu, a puni se sa potronom u koji se pakuju dvadesetak do tridesetak olovnih kuglica i barut. Kada lovac uoči zečeve (po odabranim kriterijumima za određivanje ciljnih grupa), brzo ubaci patronu, nanišani i opali. Kuglice izlete iz patrone rasipajući se znatno manje pri letu do zeca nego u starom modelu. Dve do tri od dvadesetak, tridesetak, pogode dva, tri zeca. Ostale, nestanu u žbunji i padnu na zemlju. Očigledan napredak. Efikasnost se povećava 10 puta!

Nije prošlo ni nekoliko vekova, a pojavljuje se puška čiju ravnu cev obrađuju laserski, sa raznim interfejsma za noć i dan, sa dodatkom za tačno određivanje pozicije mete ( GPS) i raznim drugim pribambasima. Cilj je dostignut. Jedna kuglica jedan zec! Efikasnost 100%. Vlastelin i dalje nemari, jer ima se. U sva tri slučaja na efikasnost pored tipa cevi i municije, utiče još jedino. Veština lovca. Jer znamo još iz školskih dana,  da u rukama Mandušića Vuka, svaka puška biće ubojita.

Kakva je veza ove izmišljene priče sa biznisom? Ko je u biznisu vlastelin, ko zec, ko kuglica, a ko Vuk?

Ako vas je tema zainteresovala hajde da nastavimo. Prvo da podelimo uloge. Zec, tj. zečevi su kupci, kuglice su IMC (Integrisane Marketing Komunikacije), vlastelin marketer kome je široko oko vrata (ne misli o efikasnosti), a Vuk, marketer koji misli o efikasnosti. Sada vam predlažem da svaku od ovih uloga prepoznate u tekstu koj sledi.

Vozajući se većim gradovima, uočavamo velike šarene table, neke svetle, neke ne, preko kojih vam neko šalje poruke o proizvodima za koje ste veoma često, ako ne i uvek, nezainteresovani. Ako ste kojim slučajem i zainteresovani (vi ste ciljna grupa), nemate ni delić vremena ni da pročitate a kamoli da se "primite". Razlog nije samo u vremenu, već i u Zakonu o saobraćaju. Nema ni telefoniranja, ni preteranog osvrtanja okolo! Vaše je da koncentrisano pratite razvoj događaja u saobraćaju. Onda ne kršite Zakon i bezbedni ste.       Ko sme da čita i prima poruke sa velikih šarenih tabli?! Poruke lete u sve tri dimenzije + vreme, pa ako koja pogodi, pogodi. Jedna do dve na 300! Nekako mi liči na pušku koja ima levak cev u rukama vlastelina.

To nije sve. Ako gledamo u TV ekran samo jedan sat,  primetićemo da na našoj televiziji, deo programa za  slanje prodajnih preporuka kupcima proizvoda ili usluga, često nazivaju marketing? Što je televizija manje "nacionalna" zamena reklame marketingom, je češća. Skoro da nema izuzetaka kod regionalnih televizija. Tokom programa malo, malo pa zazvoni maaarketing! Kada bi to gledao neki stranac sa ekonomskim obrazovanjem očekivao bi da će sada neko sa ekrana početi da objašnjava RFM analizu postojećih kupaca, životne cikluse proizvoda, portfolio analizu, ATL i BTL, ili u najmanju ruku SWOT. Ali, ne lezi vraže, samo poruke o akcijama, povoljnim kreditima, jastucima i dušecima koji sve pamte pa čak i broje vaše pršljenove i druga razna čudesa.

Do zamene ove dve reči dolazi i kod nekih nacionalnih televizija. Ili bolje reći, internacionalnih u smislu Zapadni Balkan. Neke druge, kao što je najveća nacionalna televizija, je imala  nekoliko perioda u zadnjih dvadesetak godina  kada je vreme za slanje prodajnih preporuka kupcima čas  nazivala marketing, čas reklama. Kao da se na Upravnom odboru više puta vodila žučna diskusija oko imena toga veoma važnog dela programa. Važnog pre svega za njih, kao izvor prihoda. Jer, za razvoj najvećeg nacionalnog elektronskih medija, mesečna pretplata gledalaca je malo. Ovo je čista pretpostavka, jer nemam nikoga bliskog ko radi kod njih. Sada su u fazi reklame i to već više godina.

Na televizijama u zemljama u okruženju to nije slučaj. Reklama je reklama, reklam, promidžbeni program...

Zbog čega dolazi do zamene ove dve reči kod nas?

Da li zbog namere televizije da zadrži pažnju  većeg broja gledalaca toga dela programa pa koristi nešto noviju reč, marketing, koja još nije toliko istrošena kao reč reklama?

Da li je zbog neznanja u uredništvu televizije šta je marketing a šta reklama?

Da li je zato što urednici komercijalnog programa na taj način žele da opravdaju visoke cene programskog vremena za reklame?

Bez namere da se opredeljujemo koji kanal komunikacije sa kupcima je najefikasniji u kojoj industrijskoj grani, sigurni smo da je TV najskuplji za svaku industrijsku granu. Ona preduzeća koja se opredele da svoje prodajne preporuke pošalju svojim postojećim i novim kupcima samo kroz televiziju i šarene table, potpuno iscrpljuju svoj godišnji budžet za marketing i ne preostaje im ništa za ostale aktivnosti (IMC) koje su takodje usmerene na zadržavanje postojećih i osvajanje novih kupaca.

Ili možda postoji neki drugi razlog.

Sigurno je da su obe reči tudjice. Ako pogledamo u "Veliki rečnik stranih reči i izraza" Ivana Klajna i Milana Šipke, koji je izdao Prometej iz Novoga Sada, nalazimo:

Reklama, -e ž [fr. reclame od lat. reclamare vikati, galamiti, glasno negodovati]

1. isticanje dobrih svojstava robe i usluga putem sredstava javnog informisanja kako bi se pridobili potrošači.

2. oglas ili spot objavljen u sredstvima javnog informisanja kojim se potrošači podstiču na kupovinu određenih proizvoda ili korišćenje određenih usluga.

3. hvalisanje trgovca ili prodavca robom koju žele da prodaju isticanjem kvaliteta, povoljne cene ili sl.

Marketing, -a m, mn. marketinzi [eng. marketing]

1. skup organizovanih aktivnosti usmeren na plasman robe na tržište i osvajanje kupca, počev od reklamiranja i informisanja, do čina prodaje

2. ( u običnom govoru ) reklama; propaganda ( politički - )

Tačka 2. u objašnjenju šta je marketing, bi mogla da bude taj neki drugi, odnosno četvrti razlog zašto se zamenjuju ove dve reči. Rečnik pa i Klajnov i Šipkin, je jedan važan lingvistički dokument koji nam služi za podizanje nivoa poznavanja jezika, opšteg znanja i kulture, ali nije udžbenik ni za reklamu ni za marketing. U takvim udžbenicima bi našli preciznija objašnjenja ovih reči. 

Ne mogu jasno da se opredelim, ali mi se čini da je svaki od navedenih razloga prisutan u manjem ili većem stepenu i kod nacionalnih i kod regionalnih televizija.

Da li je slanje prodajnih preporuka kupcima i/ili korisnicima isto što i marketing?

Izgleda da nije. Profesor Malcom McDonald neosporni lider u marketing planiranju vidi marketing kao proces koji:

Definiše tržišta.

Kvantifikuje potrebe grupa kupaca (ciljne grupe, pojedinci).

Definiše jedinstvenu vrednost proizvoda koje zadovoljavaju te potrebe.

Informiše zaposlene u kompaniji  koji su odgovorni za tok proizvoda od kompanije do kupca o jedinstvenoj vrednosti proizvoda.

Koristi odabrane komunikacione kanale da informiše kupce o jedinstvenoj vrednosti proizvoda koje zadovoljavaju njihove potrebe.

Regularno prati rezultate prodaje.

U tački 5.  se nalazi i reklama kao deo IMC (Integrisane Marketing Komunikacije). 

IMC je komuniciranje kupca o jedinstvenoj vrednosti proizvoda, grupe proizvoda, usluga, brenda ili preduzeća, odabranim  komunikacionim alatima koji rade zajedno i u harmoniji. Integrisani i harmonični  komunikacioni alati, zahtevaju konzistentnu, konsolidovanu i kristalno jasno definisanu poruku o jedinstvenoj vrednosti proizvoda, grupe proizvoda, usluga, brenda ili preduzeća. Svaki komunikacioni kanal  ima svoje jezgro postojanog auditorijuma i jedinstvena svojstava, koji omogućavaju prenošenje određenih detalja komunikacione strategije. Birajući različite komunikacione alate koji se dopunjavaju, obezbeđuje se povećanje pokrivenosti, uvećanje frekvence i intenzivnosti komunikacije,  povećanje interesovanja potencijalnog krajnjeg korisnika ( sinergetski efekat ). Pri izboru komunikacionih kanala vodimo računa o podudarnosti kanala sa  ciljevima kampanje i izabranom ciljnom grupom, relevantnosti za proizvod ili uslugu, nivou konkurentske aktivnosti i visini investicije potrebne za kampanju.

Koristi za preduzeće koja se opredele za izbalansirani IMC je mnogostruka. Povećanje konkurentske prednosti, porast lojalnosti postojećih kupaca, porast prodaje, manji troškovi, ušteda vremena, manje stresa za marketere.

Koristi za kupca su takodje očigledni. Dostupnija informacija, konsolidovana i jasnija informacija i brže sazrevanje odluke o kupovini.

Predlažem da se  u "običnom govoru", javnom komuniciranju sa nama, više ne zamenjuju reči reklama i marketing. Ne toliko zbog toga što  označavaju različite pojmove koje svaki student tokom studija ekonomije i sličnih visokih škola nauči od svojih predavača, koliko zbog budućih studenata koji dolaze na studije sa iskrivljenom slikom o marketingu.

Ne zaboravimo da je navika gvozdena košulja. Pažljivo birajte alate u marketingu. Ne samo zbog efikasnosti vašeg preduzeća, već iz zbog vašeg prestiža u preduzeću. Vreme vlastelina je prošlo.

Miroslav Solomun, konsultant i predavač ASEE

Prva šansa...  i za nas, poslodavce, i njih, novozaposlene

Sa strane potražnje čuju se glasni glasovi - „ne možemo da nađemo dobre ljude, nema kvalitetnih kadrova...“, sa strane ponude, malo tiše - „nema posla, loša je ponuda oglasa, ko danas zapošljava čoveka bez iskustva...“. Milioni mladih na prostoru ovog regiona očekuje ili pokušava da realizuje prvu šansu za zaposlenje, nalazi se na početku svoje karijere. S druge strane, nema više radno intezivnih delatnosti, čak ni za političku promociju se više ne mogu naći poslodavci koji će, odjednom, zaposliti 100-200 ljudi. Ponuda u zemljama koja nikako da nađu svoj put kroz tranziciju, pa još kad na naše lokalne dodamo i globalnu krizu, nije ni za utehu. Na presecanju krivi ponude i tražnje rade ne samo tržište već i nadležni fondovi, ministarstva, roditelji, porodični prijatelji, kolege sa školovanja, head hunting agencije, HR službe naših kompanija… I kada se, naposletku, krive preseku zapitajmo se - Da li znamo da iskoristimo prvu šansu i kao novozaposleni i kao poslodavci?

Razmotrimo kako, nakon skupog i dugotrajnog procesa regrutacije i selekcije novog radnika, prosečna kompanija upravlja procesom uvođenja u posao. Malo je onih koje ne shvataju značaj obuke i uvođenja u kompaniju/posao novih ljudi, ali je još manje onih koji to znaju da rade. Dati šansu je u dugoročnom interesu poslodavca, ali kada se vrata kompanije otvore to prečesto izgleda ovako.

„Procedura uvođenja novozaposlenih“

Postoje dve ekstremne metode uvođenja novozaposlenih, i iskreno ne mogu da odlučim koja je bolnija, češća i tužnija. Na jednom polu je tzv. tehnika „procedura uvođenja novozaposlenih“. Ovu tehniku karakterišu pisani tragovi – Priručnik za novozaposlene koji obavezno sadrži uzbudljivu literaturu kao što je Statut kompanije, Pravilnik o sistematizaciji, Kodeks ponašanja i odevanja... Možda i organizacionu šemu koja ima upotrebnu vrednost mape za opšte kretanje po kompaniji. Pripravnički dnevnik je svakako relikt prošlosti koji odlično ide uz ovu tehniku uvođenja u posao novozaposlenih. Kretanje zbunjenih i zblanutih novopridošlica kroz kompaniju je praćeno prilježnim osmehom asistentkinje iz HR koja ima ulogu vodiča. U svakoj novoj službi u koju dođu na obuku dočeka ih prezauzet šef ili formalno određen mentor koji im dobrodušno dopusti da sede pored njega i „snimaju“, a da „pametnjakovići“ ne bi postavljali suvišna pitanja i prekidali proces rada, dobijaju da prouče novu hrpu dokumenata – procesa i procedura koji definišu tu službu i tu aktivnost. Nije ni čudo što se u tim čudnim uslovima stvaraju tzv. pripravnička prijateljstva između onih koji izdrže ovu inicijaciju iscrpljivanjem i ispiranjem. Šta im i preostaje do da se drže jedni drugih dok zajedno piju kafu na pauzi sa olakšanjem da imaju sa kim da pričaju?

Kuriozitet je da su kompanije koje ekstenzivno koriste ovu tehniku za uvođenje u posao novozaposlenih svakako primetile nedovoljnu efikasnost metode koja se manifestuje velikim brojem odustajanja, ali imaju neobičan način rešavanja uočenog problema. Budući da je apsolutno nemoguće da nešto nije u redu sa samom metodom, bazirana je na stručnoj literaturi, na zbiru svih pametnih alata, upitnika, tehnika koji su skupljeni u raznim službama – HR, kvalitet, pravna... dakle rešenje je u širini zahvata, tj, količini. Ako na vreme i precizno izračunamo broj onih koji neće izdržati beskrajno i više-manje dokono šetanje po hodnicima, pogonima, hodnicima, kancelarijama, hodnicima naše kompanije i to ukalkulišemo u javni oglas za zapošljavanje, rešili smo problem. Naime, na kraju „pripravničkog staža“ imaćemo upravo potreban broj novih ljudi koje možemo smestiti na upražnjena/novootvorena radna mesta. Ovaj korektivni faktor ugrađen u samu metodu, razlog je njene i dalje zavidne popularnosti.

„Bacanje u vatru“

Druga često prisutna metoda na našim prostorima je poznata pod svojim naučnim imenom „Baci ga u vatru“. Ova tehnika je vrlo omiljena i široko rasprostranjena, posebno u malim i srednjim preduzećima, kao i u mladim kompanijama. Odlučujući argument za primenu ove metode je „ko na taj način nauči posao, on je spreman na sve, samostalan i zna sve da radi“. Problem sa ovim argumentom je njegova apsolutna istinitost. Da, taj jedan koji preživi ovo bacanje u vatru, taj je prekaljeni borac kog više ništa ne može poremetiti, taj je najbolji, zaista najbolji. Jedno, kao i sa mnogim stvarima u životu, pitanje je cene, cene tog jednog. Koliko dobrih, potencijalno odličnih, zaposlenih smo bacili u vatru i sagoreli. Koliko njih je otišlo, u drugu kompaniju ili neki zapećak naše, a da se nisu „otvorili“, da ih nismo dobro ni pogledali. Koliko njih smo potrošili da bismo našli naš dragulj koji dokazuje uspešnost metode? To, koliko njih je sagorelo, je numerička vrednost neuspeha menadžera koji koristi navedenu metodu. U kojoj meri koristi tehniku „Baci ga u vatru“ u toj meri manje razume i zna šta je njegov posao menadžera.

Za razliku od metode „Procedura uvođenja novozaposlenih“ ovu „Baci ga u vatru“ karakteriše potpuno odsustvo pisanih tragova. Uputstva se izdaju usmeno ili, još češće, uopšte se ne izdaju. Kandidati za ovaj vid uvođenja u kompaniju pre „bacanja“ bivaju obično naoružani/obučeni vitalnim znanjima tipa: kako koristiti fotokopir aparat, kako se ulažu povratnice u predmete i isti slažu u ormare, kako se popunjavaju formulari za trebovanje, u kojoj obližnjoj pekari se prodaje najbolji burek... Pošto savladaju ove važne veštine u prvih nekoliko dana boravka u kompaniji, bivaju ostavljeni sami u kancelariji da vode računa o poslu sledećih pet dana. Ili su spremni da im na stol bacimo legendarni „koska“ predmet, da ih pošaljemo kod najtežeg kupca ili da naplate sporna potraživanja iz prethodne godine. „Ako ne oseti posao, neće znati nikad sam da ga radi.“  „Nemam vremena da tetošim svoje vreme i vodim za ruku nekoga tri meseca.“ Da li ste ikada čuli ili izgovorili neku od ovih menadžerskih mudrosti? Još jednom ponavljam, broj onih koji „sagore“ je mera neuspešnosti menadžera.

Pravo putovanje

No ima i svetlih primera. Kompanije koje, zaista, razumeju da su ljudi naša najveća vrednost, ne koriste ni jednu od navedenih metoda i kreću se negde između ova dva ekstrema. O blagodetima i isplativosti metoda uvođenja zaposlenih kao što je, na primer, mentorstvo mogu se, i jesu, napisane knjige. O ugledanju, balansiranom uvođenju, izgradnji T-shape kadrova nema dovoljno preporuka koje se mogu dati, a opisale bi korist koje kompanija i novozaposleni imaju od ovih metoda. Ističem samo jedan od mnogobrojnih argumenata koji smatram da ima najveći koeficijent uvećavanja – sve ove metode se baziraju na ličnoj interakciji mentora (učitelja, šefa ili kolege) i novog zaposlenog. U intezivnoj ličnoj interakciji vrši se ne samo transfer znanja već i vrednosti ličnih i kompanijskih, novozaposleni se lakše i brže uklapa u osetljivo i prepleteno tkanje interpersonalnih odnosa unutar kompanije. Zbog fenomena „menadžer radi što menadžer vidi“ ova dobra praksa će se brzo prelivati kroz hijerarhijsku strukturu unutar kompanije i bez formalnog uvođenja metode mentorstva. Svako ko je imao mentora, lako i rado će iskustvo preneti drugome i sam postati mentor. Dodatna vrednost ove metode je u njenoj primenljivosti, ne samo kod prve šanse već i kod druge, treće...

Ako vas kompanija dočeka na ovaj način sva je prilika da je to dobro mesto za vas – iskoristite šansu. A ako ste imali iskustvo sa nekom od ekstremnih metoda dočekivanja novozaposlenih, a preživeli ste ga i penjete se po hijerarhijskim lestvama, imate menadžersku obavezu da ličnim primerom prekinete niz – pružite šansu.    

Irena Bulat, direktorka ASEE Srbija

B2B – veoma čest a zanemaren aspekt prodaje

Dugoročno orijentisana, strategijska, kompleksna prodaja organizacijama. Sve to se podrazumeva pod pojmom B2B, tj. kako da jedna organizacija prodaje drugoj. To je oblast s jedne strane pomalo zapostavljena, a s druge strane veoma aktuelna jer mnoge organizacije i ne vide krajnje potrošače.

Da li imate dovoljno „rođenih“ prodavaca koji znaju da „uvale“ robu kompanijama divnom pričom? Da li oni dobro improvizuju? Da li je to vaš pristup, kako nameravate da širite posao? Kako se to prenosi na ostale prodavce? Ili možda to ne može tako.

U prodaji danas, posebno na korporativnom nivou, morate svakodnevno da se takmičite sa organizacionim lavirintima. Kako kompanije rastu tako su ti laviriniti sve veći. Donedavno je bilo moguće, ako ne uvek, onda dovoljno često, završiti veliki posao pozivajući, posećujući i zadovoljavajući ključnog donosioca odluke. Ti dani su prošli. Danas, u eri koju zovemo kompleksna B2B prodaja, svaki značajniji deo biznisa uključuje višestruko odlučivanje i te odluke se bukvalno ne donose od strane jedne, iste osobe. Ne samo da morate da se nosite sa višestrukim odlučivanjem, već i ljudi koji donose te odluke ne rade na istom mestu. Da bi se stvari učinile još izazovnijim, ne možete biti sigurni da ljudi koji su rekli „DA“ za jedan posao, imaju ovlašćenje za dve nedelje ili 2 dana od tada, za neki drugi posao sa istom tom kompanijom.

U eri stalnih spajanja, prodaja je postala toliko kompleksna i prepuna opasnosti i neprijatnih nepoznanica čini se da je sezona zemljotresa stalna. I nema načina da to sprečite ako nemate odgovarajuću strategiju.

Da li Vam se desilo da izgubite već siguran posao iako ste poznavali generalnog direktora? Da li je on bio donosilac odluke za ovu prodaju? Da li tehnike prodaje imaju uticaja?

Ono što možda ne shvatate, primećujete (a mali broj ljudi iz prodaje to čini) jeste da je tu uvek specifičan, veoma jasan razlog zašto je takva prodaja izgubljena, propala, i ako ne znate šta je to. Taj razlog nikada ne uključuje sreću, tajming ili težak rad. Kada izgubite gotov posao u poslednjoj sekundi, to je uvek zato što niste uspeli da je dobro planirate i analizirate. Dakle, kompleksna prodaja: šta je to?

Kompleksna prodaja je ona u kojoj određeni broj ljudi mora dati svoje odobrenje ili mišljenje pre nego što se odluka o kupovini može doneti.

Ovo deluje dovoljno jednostavno i jeste, ali sam koncept ima ogromne posledice. U tipičnoj kompleksnoj prodaji postoje jedan ili više od sledećih elemenata:

·         Organizacija koja kupuje ima višestruke opcije;

·         Organizacija koja prodaje ima višestruke opcije;

·         U obe organizacije je uključen veći broj ljudi različitih hijerarhijskih nivoa;

·         U organizaciji koja kupuje proces donošenja odluka je kompleksan i u njemu učestvuje veći broj ljudi.

Različitost ljudi koji su uključeni u kompleksnu prodaju i različitost međusobno suprotstavljenih i često konfliktnih odluka koje oni obično donose znači da u kompleksnoj prodaji prodavci moraju da razviju prodajni metod koji je različit i mnogo analitičniji od tradicionalnog. Imati ili nemati ovakav metod može da znači razliku između uspeha i neuspeha.

                Ako ste ikada prodavali nešto nekom paru, mužu i ženi, kao suprotstavljenim stranama, znate koliko može biti komplikovano dobijanje obostranog odobrenje za kupovinu. Isto tako, ako se vaša prodaja odvija u korporativnom ili vladinom okruženju, znate da su komplikacije još veće kada odobrenje ne dolazi samo od pojedinca već od nekih komisija i sličnih tela. U krajnjoj liniji kad god je potrebno 2 ili više glasa „DA“ da bi prodaja prošla, potrebna je posebna strategija kako biste vodili posao. Ovo je slučaj bez obzira na to koliko je složen ili prost vaš proizvod ili usluga i koliko koštaju. Odlučujući faktor u kompleksnoj prodaji nije proizvod niti cena, već organizaciona struktura i odnosi u njoj. Tri pretpostavke neophodne za dugoročno orijentisanu, kompleksnu strategijsku prodaju:

Pretpostavka 1

                Šta god da vas je dovelo tu gde se danas nalazite to neće biti ono što će vas tu i zadržati. Osoba koja odbija da promeni svoje metode i prilagodi ih realnosti ubrzo će početi da zaostaje.

Pretpostavka 2

Dezorijentacija uzrokovana rapidnim promenama nije ništa nepoznato za prodajno okruženje, ali jesu specifične promene vezane za kompleksnu prodaju. Druga pretpostavka se upravo na to i odnosi, na identifikaciju najbitnijih promena koje ćete morati da sprovedete ako nameravate da i dalje budete uspešni. U kompleksnoj prodaji, dobar taktički plan je onoliko dobar koliko strategija koja je dovela do njega. U današnjem poslovnom okruženju, strategija je preduslov uspeha taktike. Taktiku treba da koristite u toku prodajne prezentacije, a strategija MORA doći pre toga. Taktika vas neće odvesti nigde ako proizvod prezentirate pogrešnoj osobi ili pravoj u pogrešno vreme. Daleko od toga da taktike, prodajne prezentacije i postavljanje pitanja, nisu važni, ali jednostavno postoji pravi redosled koji je potrebno pratiti.

Dugoročnost i strategija su najvažniji. Razlog zašto ovo ističemo jeste taj da je strategija najzapostavljeniji element u prodaji danas, ne samo među prodavcima, već i među menadžerima i instruktori koji bi trebalo da ih obučavaju kako da se nose sa kompleksnom prodajom.

Pretpostavka 3

Treća, i poslednja pretpostavka se ponovo odnosi na specifičnosti prodajnog okruženja. Ako prva pretpostavka identifikuje realnost generalnih društvenih promena, druga pretpostavka - realnost promene u kompleksnoj prodaji, onda treća pretpostavka ukazuje na potrebu za ličnom, internom promenom, kao načinom nošenja sa onim što se dešava u okruženju.

Možete uspeti u prodaji danas samo ako znate šta radite i zašto

Ovo izgleda očigledno, ali nije. Na osnovu istraživanja sprovedenog na stotinama prodavaca, koji su već uspešni, postavljeno je pitanje - zašto ste tako uspešni? Šta vas odvaja od drugih u vašoj branši ili diviziji čije prodajne brojke stalno zaostaju za vašim? Odgovori su bili iznenađujući. Niti jedan od stotinu kandidata nije bio u stanju da identifikuje pravi razlog njegovog ili njenog uspeha. Najčešće, u pokušaju da se izvuče glavni „sastojak“, oni su govorili o sreći, vezama ili napornom radu. Tek manji broj je razumeo da je u pitanju način, put kako mi to zovemo - njihov metod ili proces, koji je bio pravi razlog njihovog uspeha. Naravno, da su i naporan radi i sreća i veze imale svoje udeo. Ali to su trivijalni faktori u poređenju sa njihovim razumevanjem sopstvenog metoda i volje da unapređuju taj metod kako bi poboljšali sopstveni uspeh. Ovo je i jedino logično. Ako se oslanjate samo na sreću ili veze vaš rad će uvek imati visok stepen nesigurnosti i greške, a to svakako nisu poželjni alati u današnjem okruženju. Kao dodatak, bez razumevanja vašeg metoda osuđeni ste da svakoj prodaji pristupate kao novom iskustvu. Nikad ne razvijate proceduru za testiranje kako biste videli šta je dobro, a šta nije, šta radi a šta ne, i stoga svaku promenu u vašem poslovnom okruženju doživljavate kao signal za opasnost: „Vrati se nazad!“ a ne kao priliku koja se može razumeti i razviti. Uspeh danas zavisi ne od razvoja ovakvog pristupa vašem radu, već od profesionalnog prodajnog metoda. Znati šta radite i zašto je to fundamentalno za profil strategijskog profesionalca. Iznenađujuće je koliko mnogo ljudi nevoljno priznaje da je njihova profesija - profesija. Stari, nesrećan imidž prodavca, neko čija je jedina veština da „priča sa ljudima“ i dalje je kredo, čak i među prodajnim profesionalcima. Razmislite o frazama vezanim za prodaju i prodavce: „Dobar prodavac se rađa, a ne postaje“, „Prodaje je 90% sreća“ „Dobar prodavace može prodati led Eskimima“... Iza svega ovoga je stav da je reč o ličnosti, ne razumevanju; temperamentu, a ne treningu; magiji, a ne veštini; koji čini vodeće prodavce onim što jesu. Čak i da je to sve bilo tačno u nekim prethodnim vremenima, a sumnjamo u to, ovo nema osnovu u svetu koje karkteriše konstantnost promena. Prodaja, ništa manje od podučavanja ili medicine ili prava je profesionalno zvanje, i oni koji uspevaju vođeni su svojim profesionalnim metodama. Oni su ljudi koji su razvili svesne, planske sisteme prodajnih koraka koji su vidljivi, logični i ponavljajući. Jedna od stvari koja je karakteristična i zajednička za profesionalce je oznaka upornosti i to ne u smislu: „kucaj dok se vrata ne otvore“, koja jeste važna (80% prodaja ostvari 10% prodavaca i to tek nakon pet ili više poziva, poseta klijentu). Ali pokazuje se da je i druga vrsta upornosti jednako važna: ona vrsta koju najbolji prodavci pokazuju radeći na svojim metodima.

Posmatrana je jedna stvar stotinama puta. Ako želite da predvidite ko će biti sledeći prodavac godine, sledeći regionalni menadžer zvezda - pronađite one prodavce koji analiziraju svoj metod, koji stalno preispituju prodajnu strategiju i taktike, koji traže pouzdane, ponavljajuće metode kako bi unapredili svoju konkurentsku prednost. Pažnja na unutrašnje procese i eksterne promene je fundamentalna za današnje i buduće lidere prodaje.

Još jedna karakteristika je zajednička za profile dugoročnih profesionalaca: „Oni nikada nisu zadovoljni“. Ova činjenica pomaže da se objasni zašto su najbolji prodavci i menadžeri najuzbuđeniji ovakvim programima i najvoljniji da uvode dugoročne analize u rad svojih kompanija su oni kojima već dobro ide. Ono što treba naučti je:

Kako da se pozicionirate sa stvarnim donosiocima odluka i da izbegnete one bez moći odlučivanja?

Kako da uočite ključne stavove klijenata koji će omogućiti i ili ne prodaju?

Kako da ne dobijete samo porudžbinu već i zadovoljnog klijenta, ponovljenu prodaju i odlične reference?

Kako da uvećate prodaju kod postojećih klijenata?

Kako da minimiziramo nesigurnosti i neprijatnosti kod „hladnih poziva“?

Kako izbeći prodaju koju ne želite?

Kako identifikovati i nositi se četiri različite vrste osoba koje utiču na odluku i koji su pristuni u svakoj prodaji?

Kako sprečiti preventivno da prodaja bude sabotirana od antisponzora?

Kako prepoznati signale koji ukazaju kada je prodaja ugoržena?

Kako izbeći „mesece suše“ alociranjem vremena mudrije ka kritičnim prodajnim zadacima?

Kako pratiti napredak u prodaji i predviđati buduće prihode?

Dakle, ozbiljan profesionalan pristup je od ključnog značaja. Bez toga, bez stalne analize, prilagođavanja i promene prodajnog pristupa neće biti uspeha.Uostalom definicija ludila bi bila – pokušavati stalno isto i očekivati različite rezultate.

Motivacioni programi - zašto uspevaju i zašto propadaju?

Motivisanje zaposlenih je "srce menadžmenta", jer bez saradnika koji su voljni da rade ono što od njih želimo i očekujemo, pozitivni rezultati i ishodi se neće dogoditi. Kada je reč o motivaciji, istorija organizacija i biznisa je puna pozitivnih i negativnih primera, ali nažalost, izgleda da relativno često istorija za mnoge nije dobra "učiteljica života".

Novi vlasnik dolazi u svoje nedavno kupljeno preduzeće, poziva sve menadžere i predstavnike ostalih zaposlenih i drži veoma osmišljen motivacioni govor:

"Od mene sigurno očekujete program oporavka preduzeća - ja ga naravno imam i saopštiću vam ga. Biću vrlo kratak i nadam se da ćete me razumeti. Prvo ćemo se rešiti viška zaposlenih. U narednih godinu dana biće otpušteno oko 40% zaposlenih. Pobrinućemo se da dobiju neke otpremnine - neće tek tako otići na ulicu. Sa menadžerima ćemo potpisati posebne ugovore. Jedino što vam mogu obećati je da ćemo smanjiti plate za 30% i da će posla biti samo za najvrednije, najupornije i najodanije. Dosadšnje pozicije, opisi radnih mesta i kriterijumi nagrađivanja se ukidaju. Sve nabavke ću ja lično da proveravam i odobravam kao i plate. Niko više neće ništa potpisivati osim mene.

Što se tiče perspektive ove firme, ne mogu ništa da garantujem - sve zavisi od vas. Ako ne bude išlo kako treba, ja mogu da zatvorim kapije i rasprodam ovo što je ostalo. Dakle, zasucite rukave i na posao. Očekujem da ćete dati sve od sebe. Svako od vas će biti pojedinačno pozvan na razgovor..."

(Kasnije saznajemo da su svi menadžeri potpisali vlastite otkaze koji se čuvaju kod direktora i koji mogu po potrebi da se aktiviraju.)

Frapantno je da ovo nisu usamljeni slučajevi i da ima ljudi koji ovakve pristupe odobravaju i čak aplaudiraju njihovim autorima. U čemu je greška? Ima ih mnogo, ali hajde da vidimo četiri najznačajnija preduslova koji mogu da blokiraju ili pojačaju motivacione procese.

ORGANIZACIONI ASPEKTI

Glavni organizacioni aspekti koji dotiču zaposlenog i direktno utiču na njegovu efektivnost i efikasnost su nadležnost, ovlašćenje, odgovornost, raspoloživost informacija, sistem nagrađivanja i fizičko, psihološko i socijalno mikrookruženje. Ako zaposleni ne zna za koga radi (ko su mu klijenti) šta radi, kada radi, sa kim radi i sa kojom opremom - onda nije definisana njegova nadležnost.

Kada se tome dodaju nejasna i nedovoljna ovlašćenja, zaposleni ne može da upravlja vremenom i resursima koji su mu potrebni da izvrši preuzete obaveze. Posledice toga su najčešće zastoji - čekanje na dozvolu ili odluku onoga ko ima formalno pravo da pomera potrebne resurse. Potrebna ovlašćenja se obično ne daju jer ne postoji adekvatan sistem odgovornosti.

Odgovornost nije apel na nečiju svest, nego "polaganje računa" od strane uračunljive osobe za posledice njenih odluka koje su mogle biti i pozitivne i negativne. Ovo pretpostavlja da su prethodno dotičnoj osobi bila definisana i dodeljena ovlašćenja. Nesistematizovan mehanizam odgovornosti dovodi do toga da ne znamo ko, kome za šta i kada odgovara - "polaže račune" za ono što je dobro odlučio ili loše odlučio, odnosno, dobro uradio ili nije uradio.

Neadekvatne informacije stvaraju prostor u kome se ne zna kada su kome potrebne koje informacije i u kom obliku, prevashodno za donošenje pravovremenih kvalitetnih odluka. U motivacionom smislu, potrebne su nam dve vrste informacija - informacije povezane sa obavljanjem operativnih poslova i informacije vezane za budućnost firme, njenu perspektivu i razvoj. Zaposlenima na najnižim kao i na najvišim nivoima organizacione hijerarhije su potrebne i proaktivne i povratne informacije u vezi neposrednog rada kao i one koje otklanjaju neizvesnost, sumnje i nedoumice o budućim pravcima rada i razvoja kompanije.

Sistem nagrađivanja bi trebao da bude povezan sa rezultatima, ponašanjem koje karakteriše marljivost, disciplina, uštede, inicijativa, davanje predloga, preduzimljivost, lojalnost i briga o ljudima. Nepostojanje varijabilne plate niti nagrade za posebna postignuća ne može ni jedan sistem nagrađivanja da učini stimulativnim. Takođe, nejasni kriterijumi "dobrog sistema nagrađivanja" ga čine u startu lošim.

Fizičko, psihološko i socijalno mikrookruženje čini "nevidljive faktore" koji privlače ili odbijaju ljude, čine ih apatičnim, letargičnim ili poletnim i optimističnim. Ovi faktori su povezani sa nastavkom u kome su neki od njih detaljnije obrazloženi, ali i dalje oni čine deo organizacionog konteksta.

Suština je u sledećem - lošu organizacionu arhitekturu ili loš organizacioni ambijent ne može da nadomesti nikakav "motivacioni sistem". Neadekvatni organizacioni aspekti narušavaju i poništavaju sve motivacione poluge, kao što ih dobra "interna struktura" pojačava do velikih razmera.

ASPEKTI SELEKCIJE I RASPOREĐIVANJA ZAPOSLENIH

Stara postavka ili pravilo "stavi pravog čoveka na pravo mesto" nikada ne gubi na značaju. Nepoznavanje zahteva radnog mesta ili nejasno definisani zahtevi radnog mesta kada se iskombinuju sa nepoznavanjem profila kandidata, sa velikom verovatnoćom stvaraju katastrofalna rešenja u smislu raspoređivanja ljudi. Neadekvatno "sparivanje" nikada nije dobro rešenje i kao takvo ono uvek potire sve pokušaje da se trajnije motivišu ljudi. Prosto je neshvatljivo koliko malo se poklanja pažnje, vremena i novca ovom aspektu koji može da ima dalekosežne posledice.

OPŠTI HUMANISTIČKI PRINCIPI MOTIVISANJA     

Filozofska antropologija i humanistička psihologija sadrže mnogo zapažanja, postavki i principa koji se odnose na suštinske osobine čovekove prirode i samorealizaciju čoveka. Ovde su izneti neki najvažniji principi, koji su neophodni za razumevanje ljudske motivacije i kreiranje motivacionih sistema.

           1. U čoveku vlada potpuna međusobna zavisnost telesnih, intelektualnih, emocionalnih i duhovnih procesa. U svakoj čovekovoj aktivnosti su uvek prisutne sve četiri navedene kategorije i zbog toga ni jednu od njih ne smemo zanemariti u razmatranjima ljudskog rada.

          2. Čovekova pažnja, osećaji, želje, namere i svesne aktivnosti se spontano uvek usmeravaju ka traženju zadovoljstva, ispunjenja, smisla u radu i životu itd. sa jedne strane i ka izbegavanju bola, neprijatnosti, sputavajućih situacija itd. To stremljenje i kretanje prema izvorima rastućeg ispunjenja (zadovoljstva i sreće) ili nada i vera u to ispunjenje su kompleksni prirodni fenomeni koji se jasno mogu prepoznati, artikulisati i učvrstiti.

          3. Trajno zadovoljstvo čoveka je rezultat uzastopnog integrisanog doživljavanja osmišljenog rada i relaksacije ispunjene smislom i obe te stvari su suštinski povezane sa ljudskom prirodom. Aktivnost koja ne donosi nikakvo zadovoljstvo ukazuje na nesklad sa prirodnim zakonima realizacije čoveka.

          4. Svaka mentalno zdrava osoba ima prvenstveno potrebu i želju da izrazi svoje sposobnosti u odnosu na svoje okruženje i da na taj način sebe ostvaruje i potvrđuje, a ne da ljude i okolnosti koristi kao sredstvo za zadovoljavanje svojih fizioloških nužnosti i egoističkih prohteva. Iz te konstatacije proizlazi zahtev da ljudima treba omogućiti ispoljavanje i izražavanje njihovih sposobnosti i aktiviranje njihovih potencijala kroz raznovrsne aktivnosti stvaranja, jer im to (a ne lenjost) donosi stvarno zadovoljstvo. Dakle, osnovna pretpostavka čovekove dobrobiti je aktiviranje i produktivno korišćenje njegovih sposobnosti jer jedino tako mogu da se razviju i oslobode energije pojedinaca i uspostavi njihova fizička, intelektualna, emocionalna i duhovna ravoteža.

            5. Ljudska individua je nedeljiva celina a ne zbir njenih nezavisnih karakteristika. Zbog toga pravi razvitak pojedinca zavisi od razvijanja i korišćenja svih njegovih ljudskih osobina, jer se bilo koja ljudska potreba (koja potiče od određenog svojstva) istinski zadovoljava samo kada je zadovoljavamo zajedno sa drugim potrebama. Ako se jedan element ljudske prirode uzima u zamenu za drugi, čovek se podređuje mehaničkom principu koji ga lišava smisla i vodi jednostranom i ograničenom načinu rada i života. To uzrokuje razočaranje i involuira osobu ispod nivoa njenih potencijala.

            6. Osnov i preduslov dugoročnijeg kreativnog i svrsishodnog rada je stalno i simultano zadovoljavanje vitalnih čovekovih potreba čime se ostvaruje staloženost pojedinca koji tada može da se usredsredi na složenije i značajnije aktivnosti. Drugim rečima, da bi čovek ostvario svoje suštinske težnje za ravnotežom,  razvijanjem i napredovanjem, mora prethodno da zadovolji svoje egzistencijalne i socijalne potrebe i time eleminiše uznemirenost i neizvesnost.

Projektovanje uslova rada, procesa, organizacije kao i motivacionih sistema mora da se zasniva na boljem i svestranijem poznavanju i razumevanju ljudske psihe i njenih specifičnih aspekata koji dolaze do izražaja u toku rada i interakcije sa drugim ljudima.

MOĆ NEOPIPLJIVOG - DUHOVNI ASPEKTI

Skoro sve religije sveta u svom izvornom obliku sadrže pojmove kao što su vera, nada, ljubav, mir i radost. To nije ni malo slučajno, jer su upravo to glavni elementi duhovne stabilnosti koja predstavlja najjači unutrašnji oslonac - bez obzira da li je čovek toga svestan ili ne. Vrlo lako možemo proveriti moć ovih neopipljivih stvari. Zamislite čoveka koji ne veruje nikome i ni u šta. Ne veruje ljudima, ne veruje u rezultate naučnih dostignuća, ne veruje u tehnologiju itd. Dodajmo tome da se ne nada ničemu - omiljena parola mu je "biće gore!". Nema svoj unutrašnji mir - rastrzan je neizvesnošću, sumnjama, paranojom, dok na njegovom licu ne postoji ni tračak radosti. Nikoga ne voli niti očekuje da njega iko voli. Smatra da je u ovom svetu ljubav nemoguća, pa samim tim i ne postoji. Pokušajte da zamislite kako biste motivisali ovog čoveka. Veoma teško, zar ne?  Svaka poruka, instrukcija ili saopštenje koje pretenduje da pokrene ljude na veće zalaganje ne može da se zasniva na negiranju pomenutih duhovnih aspekata. Razmislite o tome.

Nebojša Carić

Planiranje proizvodnje – alat za smanjenje troškova u kompaniji

Planiranje proizvodnje ima ogroman uticaj na poslovanje svake proizvodne kompanije. S jedne strane dobrim planiranjem proizvodnje bitno utičete na optimizaciju troškova proizvodnje i iskorištenje proizvodnih postrojenja i mašina, a s druge strane utičete na visinu zaliha. Troškovi proizvodnje i troškovi visokih zaliha, uz trošak nabavljenih materijala predstavljaju najveće grupe troškova

Plan proizvodnje u svakom trenutku mora odražavati potrebe kupca, ali isto tako mora biti realan i provediv, dakle kompanija mora imati dovoljno kapaciteta i uz to ih treba koristiti što racionalnije. Pri tome se misli i na mašine, i na radnike, prostor u skladištu, raspoloživost materijala potrebnih za proizvodnju i ostalo što može uticati na realizaciju proizvodnje.

Cilj seminara je da se polaznici upoznaju sa isprobanim tehnike planiranja i kontrole proizvodnih aktivnosti, u cilju efikasnijeg korištenja kapaciteta, uz uvet zadovoljenja potreba tržišta. Posebna važnost se daje Sales & Opeations Planning (S&OP) tehnikama, alatu koji osigurava da plan proizvodnje odražava potrebe kupca, te terminiranju (finom planiranju proizvodnje) s obzirom da se tim delom planiranja u velikoj meri utiče na troškove i iskorištenje proizvodnje.

Seminar je namijenjen menadžerima proizvodnje, logistike i nabavke koji žele bolje razumeti proces planiranja i kroz to bolje upravljati svojim delom poslovanja.

Seminar je također namenjen kompanijama koje žele razumeti i unaprediti procese planiranja u cilju unapređenja lanca opskrbe kroz povećanje protočnosti, boljem iskorištenju kapaciteta i kroz to smanjenju troškova proizvodnje i zaliha..

Gordan Badurina: Upravljanje zalihama  

Da bi se uspešno upravljalo zalihama nužno je razumeti uzroke stvaranja zaliha, koja im je svrha, te koliki one nose trošak. Efikasno upravljanje zalihama upravo i vodi prema oslobađanju zarobljenih finansijskih sredstava, a uz zadovoljenje potreba korisnika. To posebno dolazi do izražaja u ovo doba recesije, budući da zalihe predstavljaju veliko finansijsko opterećenje, ali isto tako i veliko opterećenje u operativnom smislu, koje koristi puno resursa kompanije

Osobe odgovorne za upravljanje zalihama i planiranje unutar lanca opskrbe (planiranje potražnje, proizvodnje i nabave),  zaposleni  u svim delovima lanca opskrbe (nabavka, skladišta, prodajna operativa, distribucija, proizvodnja) koji utiču na visinu zaliha, uveliko mogu poboljšati učinkovitost svojih kompanijama primenjujući metode kojima povećavaju protočnost materijala kroz čitav logistički sistem kompanije.

Postoji nekoliko osnovnih koraka koji svaka kompanija treba da napravi da bi mogla upravljati tim delom poslovanja. Pre svega treba odrediti koju razinu usluge želi ponuditi kupcu, a na osnovi toga odrediti i koja je razina zaliha potreba da osigura tu razinu. Nadalje, kompanija treba razviti svest o tome da su zalihe trošak, vrlo značajan trošak, te se na taj način prema njima treba i odnositi. Na kraju, zalihe treba zameniti informacijama: što bolje znamo kada i koliko nam robe treba, to manje nam zalihe trebaju. Time upravljanje zalihama postaje praktički problem planiranja i tačnosti podataka, pa ga kroz ta područja treba i rešavati.  Ili što bi rekao Sam Wallton (osnivač Wall-Marta):”Ljudi misle da smo postali veliki tako što smo otvorili dućane u malim gradovima. Mi smo postali veliki tako što smo zamijenili zalihe sa informacijama.”

Alternativna rešenja pri nagrađivanju

Vre­me je da pri­vre­da pro­na­đe neo­p­hod­na al­ter­na­tiv­na re­še­nja za na­gra­đi­va­nje spo­sob­nih li­de­ra.

Da li po­sto­ji mo­guć­nost da se no­vac i vla­sni­štvo ko­je pod­ra­zu­me­va­ju ve­li­ko­du­šni ugo­vo­ri ključ­nog oso­blja iz sa­mog vr­ha pred­u­ze­ća do­pu­ne ili za­me­ne ne­kom dru­gom va­ri­jan­tom ko­ja bi se za­sni­va­la na unu­tra­šnjoj mo­ti­vi­ci­ji? To bi bi­lo po­želj­no iz vi­še raz­lo­ga. Ne za­to što ne­ko že­li da od­bi­je no­vac, već za­to što su ma­te­ri­jal­ni si­ste­mi na­gra­đi­va­nja vi­še pu­ta za­ka­za­li. Ne sa­mo u po­gle­du mo­ti­va­ci­je, već i u po­gle­du mo­ra­la.

Da li mo­že­mo da pro­gla­si­mo ne­ke pri­vred­ni­ke po­ča­snim pro­fe­so­ri­ma ili dok­to­ri­ma? Već du­go se go­vo­ri o to­me da bi po­red še­fov­skih po­zi­ci­ja tre­ba­lo da po­sto­ji i ne­ka al­ter­na­tiv­na pro­fe­si­o­nal­na le­stvi­ca, a ta za­mi­sao je na ne­ko­li­ko me­sta i spro­ve­de­na.

Ovo re­še­nje bi ob­ra­do­va­lo i tvor­ce si­ste­ma na­gra­đi­va­nja.

Me­đu pri­vred­ni­ci­ma ne­ma mno­go pro­fe­so­ra. Po­ve­ća­ti nji­hov broj bi­lo bi pri­lič­no va­žno za ne­ka pred­u­ze­ća ko­ja pu­no ula­žu u is­tra­ži­va­nje i teh­no­lo­gi­ju.

Kraj­nje je vre­me da uve­de­mo jed­nu ova­kvu al­ter­na­tiv­nu pro­fe­si­o­nal­nu le­stvi­cu. O njoj se već go­di­na­ma go­vo­ri, ali se ni­šta ne de­ša­va.

Do­bar struč­njak naj­če­šće na­pre­du­je ta­ko što bi­va po­sta­vljen na sve vi­še še­fov­ske po­zi­ci­je. To po pra­vi­lu do­vo­di do kla­sič­ne si­tu­a­ci­je u ko­joj pred­u­ze­će gu­bi do­brog struč­nja­ka, a do­bi­ja pro­seč­nog še­fa.

Mo­žda bi tre­ba­lo da opo­na­ša­mo svet fil­ma sa nje­go­vim  Zlat­nim pal­ma­ma, Oska­ri­ma itd. Ili da nam uzor bu­de ce­re­mo­ni­ja do­de­le Gre­mi na­gra­da pri če­mu bi se na­gra­đi­vao naj­bo­lji uči­nak go­di­ne u pri­vre­di. Sa no­mi­na­ci­ja­ma i ko­nač­nim pro­gla­še­nji­ma. Sla­žem se, na­rav­no, da je ovo ma­lo čud­na ide­ja.

Isto ta­ko mo­žda mo­že da nas in­spi­ri­še No­be­lo­va ili Po­lar na­gra­da. Kad bi Udru­že­nje pri­vred­ni­ka Šved­ske na­pra­vi­lo ma­lo vi­še bu­ke oko od­li­ko­va­nja “Šved­ski pri­vred­nik go­di­ne” od to­ga bi mo­gla da se na­pra­vi zna­čaj­ni­ja na­gra­da. Ili bi tu na­gra­du mo­žda tre­ba­lo da po­de­li­mo u kla­se po­put mar­ke­tin­ga, ino­va­ci­ja, ljud­skih re­sur­sa i fi­nan­si­ja. A mo­gli bi­smo i da or­ga­ni­zu­je­mo Oskar struč­no­sti sa na­gra­da­ma, na pri­mer, za naj­hu­ma­ni­jeg še­fa, še­fa go­di­ne itd.

Znam da mno­go slič­nih stva­ri već po­sto­ji. Ne­ko­li­ko li­sto­va i ma­ga­zi­na je sti­dlji­vo za­po­če­lo rad na na­gra­da­ma ovog ti­pa. No, ta ime­no­va­nja ni­su do­volj­no pri­zna­ta. Sva­ka­ko ne to­li­ko da bi mo­gla da za­me­ne mi­li­on­ske na­dok­na­de ko­je do­no­se pro­gra­mi bo­nu­sa.

Uz do­bar mar­ke­ting jed­no ova­kvo ime­no­va­nje bi mo­glo da pre­ra­ste u ne­što što bi mo­glo da za­me­ni mi­li­on­ske bo­nu­se ko­ji slu­že sa­mo da po­ka­žu da je ne­ko ne­pri­ko­sno­ven na tr­ži­štu.

Po­treb­no je me­đu­tim da se sve to po­dig­ne na vi­ši ni­vo.

Kli­ce se, kao što sam re­kao, mo­gu pro­na­ći u po­je­di­nim udru­že­nji­ma po­slo­da­va­ca i in­te­re­snim or­ga­ni­za­ci­ja­ma. Ali još ni­je do­stig­nut ni­vo ko­ji je neo­p­ho­dan da bi ime­no­va­nje mo­glo da oba­vlja  funk­ci­ju o ko­joj je ov­de reč.

No­be­lo­va na­gra­da za eko­no­mi­ju je ne­što če­mu bi bi­lo vred­no stre­mi­ti, ali je ona s dru­ge stra­ne ne­do­sti­žna “obič­nim” ru­ko­vo­di­o­ci­ma pred­u­ze­ća. Da­kle, ve­ro­vat­no tre­ba da ci­lja­mo za ni­jan­su ni­že...

Si­gur­no bi­smo mo­gli da osmi­sli­mo bo­lje kri­te­ri­ju­me od po­me­nu­tih, no njih sam na­veo samo pri­me­ra ra­di.

Ni­ko ne tvr­di da je sve ovo la­ko. Ali ve­ro­vat­no nam se is­pla­ti da raz­mi­šlja­mo u tom prav­cu.

Si­gur­no s pra­vom ve­ru­je­mo da bi di­rek­to­re ko­ji već po­se­du­ju de­se­ti­ne mi­li­o­na kru­na vi­še sti­mu­li­sa­la pa­žnja dru­gih, pre sve­ga ko­le­ga, ne­go do­dat­ni mi­li­o­ni na već po­za­ma­šnim ban­kov­nim ra­ču­ni­ma.

Na­gra­da ko­ju je sta­ri šam­pion Sven Pleks Pe­te­šon do­bio na jed­nom dru­gom po­lju, u spor­tu, na sve­ča­no­sti odr­ža­noj ja­nu­a­ra 2004, u vidu ova­ci­ja mno­go­broj­ne pu­bli­ke, sva­ka­ko pred­sta­vlja sti­mu­lans ko­ji po mom mi­šlje­nju ne bi mo­gli da za­me­ne ni­ka­kvi mi­li­o­ni.

Ili, da po­me­ne­mo sle­de­ću go­di­nu kad je istu na­gra­du do­bio Holm. Da ne go­vo­rim o ocu Ste­fa­na Hol­ma. Šta mo­že vi­še da nas sti­mu­li­še od pri­zna­nja ko­je nam oda­ju pri­ja­te­lji, ko­le­ge i jav­nost?

Na na­uč­nom po­lju je za­ni­mlji­va pri­ča o Džo­nu Ke­šu, do­bit­ni­ku No­be­lo­ve na­gra­de za eko­no­mi­ju 1994, o ko­me je sni­mljen film "Blistavi um" re­ži­se­ra Ro­na Ha­u­ar­da. Na­kon što je po­zna­ti struč­njak po­sti­gao fan­ta­stič­ne re­zul­ta­te, ko­le­ge su mu po­klo­nile po jed­no svoje lično na­liv­pe­ro. Sce­na u ko­joj mu je­dan po je­dan ko­le­ga do­de­lju­ju na­liv­pe­ro osta­vi­la je na me­ne sna­žan uti­sak. Do­bi­ti ova­kvo pri­zna­nje od osta­lih pri­zna­tih na­uč­ni­ka mo­ra da je bio sja­jan ose­ćaj. Ni u ovom slu­ča­ju ne mo­gu da za­mi­slim ne­ku dru­gu na­gra­du ko­ja bi  mo­gla da se po­re­di s tim do­ži­vlja­jem!

Nas na­rav­no sti­mu­li­šu raz­li­či­te stva­ri. Ne­ki bi re­kli da je pa­žnja ko­le­ga ba­nal­na stvar. Ipak je va­žna sa­mo eko­nom­ska stvar­nost.

Da, si­gur­no je da ne po­sto­ji sa­mo jed­na stvar ko­ja sve nas mo­ti­vi­še. Mo­ti­vi­šu nas raz­li­či­te stva­ri.

Ne­ke mo­ti­vi­še pa­žnja dru­gih.

Dru­ge mo­ti­vi­šu rad­ni iza­zo­vi sa­mi po se­bi.

Ne­kog tre­ćeg ma­te­ri­jal­ne na­dok­na­de.

Za­to je va­žno da ot­kri­je­mo šta je ono što mo­ti­vi­še i pri­ja upra­vo na­šem ključ­nom oso­blju. Bu­di­te si­gur­ni da to ni­je uvek no­vac. Ali, ako se ne nu­di ni­šta dru­go, za­što ga od­bi­ti.

Že­lim sa­mo da na­gla­sim da po­sto­ji i mo­že da se na­đe al­ter­na­ti­va ma­te­ri­jal­nim na­gra­da­ma.

Ako ta­kve al­ter­na­ti­ve ne­ma, mi­li­o­ni po­sta­ju je­di­ni na­čin da se upo­re­di­mo sa dru­gi­ma.

Ali ko­li­ko vre­me­na i ener­gi­je smo stvar­no ulo­ži­li u pro­na­la­že­nje al­ter­na­ti­ve ma­te­ri­jal­nim na­gra­da­ma? To tre­ba da po­sta­ne naš bu­du­ći iza­zov.

Pr­vo tre­ba da na­u­či­mo da do­bro me­ri­mo i pre­po­zna­je­mo ono što je va­žno za pred­u­ze­će i na šta pri­tom po­je­di­nac o ko­jem je reč mo­že da uti­če.

Za­tim tre­ba da ot­kri­je­mo šta mo­ti­vi­še tog po­je­din­ca ili gru­pu ka­ko bi­smo zna­li šta da mu po­nu­di­mo kao na­gra­du za do­bar re­zul­tat.

Šte­ta što je de­ba­ta, ko­ja je vo­đe­na po­sled­njih go­di­na, do­ve­la u pi­ta­nje po­jam bo­nu­sa. Jav­no mne­nje po­ne­kad do­ži­vlja­va bo­nus kao pro­iz­vo­ljan si­stem na­gra­đi­va­nja ko­ji vi­ši še­fo­vi ko­ri­ste da na­gra­de sa­mi se­be.

Reč bo­nus bi pak tre­ba­lo da nas aso­ci­ra na ne­što što do­bi­ja­mo kao do­da­tak. Bo­nus će se ta­ko i do­ži­vlja­va­ti kad ga bu­de­mo do­de­lji­va­li po­je­din­ci­ma ko­ji su ulo­ži­li van­red­ne na­po­re u svo­je pred­u­ze­će na po­lji­ma ko­ja su od ključ­nog zna­ča­ja za or­ga­ni­za­ci­ju i pri­tom po­sti­gli ve­će re­zul­ta­te ne­go što se od njih u po­čet­ku oče­ki­va­lo. Ta­da će kri­ti­ka za­mre­ti, a bo­nus će po­je­din­ci­ma da­ti do­dat­ni pod­strek ko­ji pri­želj­ku­ju vla­sni­ci i upra­va.

Odlomak iz knjige “Šargarepe – o motivaciji bonusima i nagradama” Bo Jeghult